Pablo Suárez: «Desde mi punto de vista los distribuidores deben focalizarse en su core de negocio»

En una nueva entrega del ciclo “Voces que inspiran” de ITSitio, Pablo Suárez, presidente de BrightCell Logistics, compartió su visión sobre los cambios que ha atravesado el mundo de la distribución en Latinoamérica, reflexionando sobre tres décadas de carrera dedicadas al canal, la logística y el supply chain, con una mirada estratégica y al mismo tiempo crítica sobre la evolución del ecosistema.

Actualmente al frente de BrightCell Logistics —antiguamente conocida como Brightstar Latinoamérica— Suárez explicó que está a cargo de la operación de Latinoamérica, con foco en servicios y distribución, especialmente retailers y telcos en América Latina, el Caribe y Puerto Rico.

Su trayectoria es extensa. Comenzó en Europa en los años noventa y pasó por Estados Unidos, Inglaterra y gran parte de América Latina. Trabajó en empresas como Ingram Micro y Belmicro, esta última luego adquirida por Avnet. Desde hace más de una década está vinculado a Brightstar, aunque tuvo una pausa de dos años por cuestiones de salud. “30 años de carrera, empecé en el año 94 más o menos”, resumió con orgullo.

La transformación del canal de distribución

La conversación con Suárez permitió repasar no solo su recorrido personal, sino también las transformaciones profundas que vivió el canal de distribución. El mayor cambio, según afirmó, tiene que ver con la relación entre los fabricantes y los distribuidores, y cómo las exigencias actuales obligan a una especialización que antes no era tan marcada. “El negocio ha ido cambiando rápidamente. Los fabricantes no tienen la misma visión que tenía antes el canal de distribución y el marketing unificado”, advirtió.

Antes, las estructuras internas de los distribuidores asumían la carga del marketing del fabricante: reclutamiento de canales, capacitaciones, posicionamiento de marca y lanzamientos de productos. Esa integración, sin embargo, se volvió inviable. “Hoy por hoy los distribuidores, desde mi punto de vista, se ven obligados o se deberían ver obligados a focalizarse en su core de negocio”.

Para Suárez, el marketing es una tarea que debe ser externalizada. “La estructura necesaria, el foco y los tiempos han hecho que sea indispensable tercerizarlo”, aseguró. La razón es simple: las agencias especializadas ofrecen velocidad de respuesta, manejo de datos y reporting preciso, capacidades que el distribuidor típico no puede replicar. “El manejo de data presente, histórica y futura la tienen las compañías especializadas. No lo tiene el distribuidor, no lo tenemos nosotros en este caso de BrightCell, pero tampoco veo que eso lo pueda tener un Ingram Micro o un TD Synnex”.

Su análisis es categórico: seguir intentando gestionar marketing dentro del distribuidor es un error. “Le quita foco al distribuidor en su core business y no le brinda los resultados que el fabricante espera”.

Los efectos negativos de no externalizar son múltiples. Según Suárez, se genera “un ciclo negativo para todo el mundo” el distribuidor no consigue resultados, el fabricante no logra penetrar el mercado, y los canales no reciben el soporte necesario. “El dealer no tiene alguien que le esté enseñando ese nuevo producto, que lo esté capacitando, que lo esté ayudando a focalizarse en una nueva tecnología”.

Alianzas estratégicas para un canal más eficiente

En este sentido, plantea que la solución es formar alianzas con compañías que se dediquen exclusivamente a actividades de marketing en el canal. “Debería ser ese vector que lo ayude al distribuidor a lograr el objetivo de llegar al dealer, a llegar al cliente de la mano de un fabricante”, ejemplificó, señalando que muchas veces los distribuidores caen en la trampa de querer hacerlo todo internamente. “Pero es una gestión que no prospera bien y para mí termina siendo un boomerang”.

En su experiencia, el canal tradicional debe volver a enfocarse en aquello que mejor sabe hacer: disponibilidad de producto, precio en tiempo real y eficiencia logística. “Es un negocio de capital intensivo, de mucha mano de obra, de mucha infraestructura logística y de ventas comercial”, detalló. Y añadió: “El marketing es un segmento separado que en el pasado se podía hacer junto, que todavía mucha gente lo hace junto, pero no lo hace exitosamente”.

Aprender de los modelos internacionales

Con una mirada puesta en las tendencias globales, Suárez no duda en afirmar que América Latina debería tomar nota de los modelos que ya funcionan en mercados como Estados Unidos o Canadá, donde la especialización está más avanzada. “Quienes hacen el marketing son empresas de marketing, empresas de canal, empresas de manejo de data que tienen mucha información de los canales… y que a través de esas bases de datos y foco son muy exitosos”.

Sobre el final de la charla, se abordó la evolución de la logística y la distribución en los últimos 10 o 15 años. Suárez señaló que las empresas exitosas hoy tienden a especializarse en uno u otro campo, ya que es muy difícil hacerlo todo bien. En el caso de BrightCell, por ejemplo, la firma se fue volcando cada vez más hacia los servicios logísticos, especialmente desde la irrupción del COVID y la explosión del e-commerce. “La verdad es que lo que explotó fue la última milla. Las ventas en e-commerce se quintuplicaron y esa tendencia no cambió”.

La capacidad de adaptación a la última milla —ese tramo final hasta el cliente— se volvió clave para diferenciarse en un entorno cada vez más competitivo. “El que está más cerca y el que tiene la posibilidad de customizar esa última milla al requerimiento del cliente, es el que tiene ventaja”, sostuvo. Más allá del precio o la infraestructura, lo que marca la diferencia es la flexibilidad.

Hoy en día, reveló Suárez, BrightCell está recibiendo propuestas de retailers y grandes distribuidores que buscan asociarse para cubrir sus falencias logísticas. “Tienen la capacidad de manejar el inventario, son dueños del inventario, tienen fuerzas de venta, tienen llegada al cliente, pero les falta infraestructura logística”.

Como mensaje final, Suárez enfatizó una idea que atravesó toda la conversación: la especialización como clave del éxito. “Zapatero a sus zapatos”, dijo. Y dejó en claro que, tanto en marketing como en logística, el futuro del canal depende de enfocarse en lo que mejor se sabe hacer y asociarse inteligentemente para el resto.

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