La especialización, el conocimiento de las industrias, la colaboración entre partners y su capacidad de traducir la tecnología en resultados de negocio se están convirtiendo en factores decisivos para el futuro del canal tecnológico en México.
Esta fue una de las principales conclusiones del panel “Especialización y transformación en el ecosistema de partners de LATAM: casos reales de partners que transformaron su modelo de negocio”, realizado en el marco de XChange LATAM México 2026.
La conversación fue moderada por Juan Martín Carballo, CEO de ITSitio Group, y contó con la participación de Gustavo Campa, director de Computerland; Ulises Aguilar, founder y CEO de M´Ready; y Manuel Vibanco, CEO de Vcorp Internacional.
De acuerdo con el Informe de Madurez Digital 2026 de EY, las empresas mexicanas alcanzaron un nivel de madurez digital de 47%, el mayor salto registrado en los seis años del estudio. Sin embargo, el reporte identifica al talento y a la capacidad de las personas para aplicar la tecnología como uno de los principales retos.
El cliente sabe más de tecnología, pero no necesariamente sabe qué necesita
Uno de los cambios que más ha impactado al canal es el acceso prácticamente inmediato a información tecnológica. Los clientes pueden investigar fabricantes, soluciones, precios, capacidades e incluso casos de uso antes de sentarse con un partner. Para los participantes del panel, esto modifica por completo la conversación comercial.
“Hay mucho más acceso a la información hoy en día, y no solo nosotros tenemos este acceso, sino también cualquier persona”, señaló Ulises Aguilar, founder y CEO de M´Ready
El problema aparece cuando la información disponible se confunde con conocimiento suficiente para tomar una decisión. El cliente puede llegar con una solución en mente, pero eso no significa necesariamente que sea la respuesta adecuada para su negocio.
Por ello, el papel del partner deja de estar relacionado únicamente con conocer el catálogo de un fabricante. Su valor está en entender el problema, identificar las alternativas y recomendar una arquitectura que tenga sentido para el cliente.
“En algunos otros casos, y debo decirlo, también cree saber lo que quiere. Entonces, por eso digo que es un arma de doble filo”, explicaron los panelistas al hablar sobre la mayor cantidad de información disponible.
La diferencia, agregaron, está en dejar de vender tecnología por sí misma y comenzar a explicar qué puede hacer esa tecnología por una organización.
“Es más importante para qué sirve esa tecnología. Y el cliente lo que está buscando de qué manera se va a beneficiar con esa tecnología”, comentó por su parte Manuel Vibanco, CEO de Vcorp Internacional.
Especialización: menos soluciones, pero más conocimiento
Hoy en día, los fabricantes y proveedores compiten por la atención de los mismos clientes, los participantes coincidieron en que los partners deben encontrar un espacio específico en el que puedan construir verdadera autoridad.
La recomendación fue evitar convertirse en empresas que intentan ofrecer absolutamente todo a todos.
“Es clave especializarse, tener expertise y que no sean todo para todo mundo, porque ahí se diluyen y pierden la perspectiva, y los clientes notan eso”, explicó Gustavo Campa, director de Computerland.
La especialización, sin embargo, no significa necesariamente limitarse a una sola tecnología. También puede implicar conocer profundamente una industria, un tipo de problema o una necesidad específica.
Este punto resulta particularmente relevante en México porque los compradores empresariales están demandando cada vez más conocimiento sobre su propio sector. Un cliente del sector financiero necesita que su partner comprenda los retos financieros; una compañía manufacturera espera que su proveedor conozca los procesos de producción; y una organización de salud requiere soluciones alineadas con las características particulares de esa industria.
Por ello, los panelistas plantearon una evolución en el perfil del partner: pasar de hablar principalmente de tecnología a hablar de negocio. “Tenemos que hablar un lenguaje de negocios, no un lenguaje tecnológico”, señalaron.
El canal ya no puede hacerlo todo solo
La especialización también lleva a una conclusión que hace algunos años podía parecer contradictoria: para ser más especialista, el partner necesita colaborar más. Los participantes reconocieron que resulta prácticamente imposible que una sola compañía tenga capacidades profundas en infraestructura, ciberseguridad, nube, inteligencia artificial, datos, desarrollo, servicios administrados y, al mismo tiempo, conocimiento especializado de todas las industrias.
Por eso, las alianzas entre partners adquieren una nueva relevancia. “Es técnicamente imposible como canales cubrir todas las aristas que el cliente necesita. Entonces, tenemos que tener un relacionamiento amplio de diferentes soluciones y canales verticales”, explicaron.
El modelo se parece más al trabajo de un arquitecto: el cliente espera una solución integral y una experiencia unificada, aunque detrás de ella participen distintas empresas.
Esto también explica la importancia que los asistentes atribuyeron al networking dentro de encuentros como XChange LATAM México 2026.
Para los panelistas, el canal pasó durante años por una etapa de competencia directa en la que cada empresa intentaba resolver por sí misma la mayor cantidad posible de necesidades. Ahora, la colaboración puede convertirse en una ventaja competitiva.
“Tenemos que retomar ese relacionamiento y esa cooperación entre los canales, porque si no, lamentablemente no vamos a sobrevivir”, fue una de las reflexiones planteadas durante el encuentro.
XChange LATAM México 2026 precisamente apuesta por este tipo de interacción mediante boardrooms, reuniones y espacios de networking entre partners, sponsors y referentes del ecosistema tecnológico.
El reto de las alianzas: que el cliente vea una sola cara
Colaborar con otras empresas, sin embargo, también genera un nuevo desafío: ¿cómo garantizar que todos los participantes entreguen una experiencia consistente?
Durante la sesión, uno de los asistentes planteó precisamente este problema. Las empresas pueden asociarse con especialistas muy buenos, pero sus procesos, cultura y formas de atender al cliente pueden ser diferentes.
La respuesta de los panelistas apuntó a profesionalizar las alianzas. Una de las recomendaciones fue establecer desde el principio responsabilidades, entregables y niveles de servicio para que el cliente no perciba que está tratando con múltiples proveedores desconectados.
Asimismo, otro de los participantes habló de la importancia de buscar “compatibilidad empresarial” antes de construir una alianza y recomendó como referencia el libro The Speed of Trust, de Stephen M. R. Covey, precisamente por su aproximación a la confianza como elemento para acelerar las relaciones empresariales.
En este modelo, el partner no necesariamente debe ampliar indefinidamente su catálogo. Puede mantenerse enfocado en aquello que sabe hacer mejor y apoyarse en compañías complementarias para construir una propuesta más amplia.
El siguiente reto del canal: retener al talento
Si la especialización y las alianzas son parte de la transformación del canal, el talento es otro de los grandes desafíos.
Durante el panel se destacó que muchas empresas invierten años en formar ingenieros, consultores y especialistas, pero después enfrentan la salida de esos perfiles hacia competidores, fabricantes o nuevos emprendimientos.
Por ello, uno de los retos para los próximos dos años será construir mejores mecanismos de desarrollo y retención de talento.
El estudio Mexico AI Pulse de Endeavor México encontró en 2026 que 55% de las empresas mexicanas ya utiliza IA, pero solamente 31% la ha integrado ampliamente en procesos clave y apenas 6% ha capturado un valor económico significativo a partir de ella.
KPMG, por su parte, reportó que la proporción de organizaciones mexicanas en una fase activa de adopción de IA pasó de 17% a 26% durante el segundo trimestre de 2026. Sin embargo, solo 7% había consolidado un retorno de inversión, lo que muestra que implementar la tecnología no es suficiente.
“Tenemos un gran competidor también, que es la inteligencia artificial, en muchos casos, que el cliente consulta. Pero a nosotros nos va a seguir buscando por algo que la inteligencia artificial no puede hacer hasta el día de hoy, que es la parte humana”.
La recomendación para los próximos 24 meses fue desarrollar un perfil más consultivo, apoyado en IA, pero sin perder las capacidades humanas.
“Yo los invitaría a seguir desarrollando más sus capacidades humanas y usándola ya con un propósito fijo”, señalaron.
En otras palabras, la transformación del partner no consiste en competir contra la IA, sino en utilizarla para ampliar sus capacidades y dedicar más tiempo a entender el negocio del cliente.
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