Más del 80% de los proyectos de transformación digital fracasan

En muchos casos, lo que se pone de moda en los tiempos que corren, genera enormes confusiones, principalmente en quienes toman decisiones y tienen que llevar adelante la titánica tarea de gestionar una empresa.

Uno de los desafíos más complejos que enfrenta una empresa que lleva un tiempo en el mercado (no startup), no es su transformación digital, sino el cambio de mindset (de mentalidad) de sus líderes (el directorio) y su voluntad de empujar ese descomunal proyecto junto a sus colaboradores.

Lograr que una persona que viene haciendo las cosas de una determinada manera, por muchos años, las empiece a hacer de forma diferente, no es un camino fácil, mucho menos si en el pasado y presente se tuvo o se está teniendo un relativo “éxito”.

Cuanto más grande, confortable y “exitosa” sea la compañía, más difícil será mover a sus líderes del status quo. ¿Se preguntaron por qué más del 80% de los proyectos de transformación fracasan?

Creo que algunos de los dilemas que ayudan a que este cambio no produzca son varios:

1. El principal es que en líneas generales, estos cambios no tienen un norte claro, ya que desde el management tradicional no se acepta el no saber o el realizar experimentos. Por lo tanto se lo expone al/la líder a afrontar un camino incierto, pero en silencio le piden que muestre certezas.

Sumergido/a en ese dilema, el/la líder comienza a gastar enormes sumas de dinero, recursos y horas, en actividades como: Investigación de mercado, Consultoría, Capacitaciones, Presentaciones, Contrataciones, etc. para ir validando esos posibles escenarios que fueron craneados desde el interior de la misma empresa y con alguna ayuda temporal externa.

2. Otro dilema es que los objetivos, indicadores (KPI) y factores de motivación (bonos), con los que se miden y se premian a les lideres, no se actualizan y de esa forma se genera una situación ambigua y contradictoria.

En otras palabras, por un lado se les pide a los/as que tienen que llevar esa tarea adelante, que la ejecuten de forma exitosa, pero no les dicen que los/as medirán por lo que estaban haciendo antes.

Esto genera que una persona, de la cual depende una familia y una corporación entera, decida cambiar “despacito” en el mejor de los casos, ya que tanto su silla, su salario y su futuro corren un riesgo enorme.

3. También se les exige liderar a los equipos para afrontar este nuevo camino, dotarlos de las herramientas y tecnologías adecuadas, construir procesos de forma ágil y mantener una cultura “happy family”.

Lo que no sé y ni me atrevo a decir, es cuántas empresas ayudan a estos líderes a afrontar sus miedos, cambiar sus hábitos, flexibilizar su mente, brindarles un espacio y oportunidad para el fracaso y sobre todo abrazarlos/as cuando las cosas se ponen feas de verdad.

4. Un factor decisivo, es la cultura de la empresa, ya que si la tarea de cambiar los hábitos y “el hacer” de una persona es complejo y de largo plazo, imaginen cambiar a toda una organización!

5. Aquí es donde nacen las decisiones de comprar startups que traigan las soluciones desde afuera, ya que crearlas desde dentro es casi imposible.

Pero a la larga, esta tarea también puede traer sus consecuencias, ya que el riesgo de que la empresa tienda a abrazar con su cultura a la startup y la convierta a su ADN es muy grande.

Pero no todo es negativo, imposible o irrealizable. La buenas noticias son que todas estas cosas que fuimos conversando, son de naturaleza humana y por tanto si hay una verdadera voluntad de cambio, las cosas se encaminan y muchísimas empresas logran sus objetivos.

Propuestas para lograr los objetivos:

  • Desarrollar un laboratorio de -business hacking- formado por un equipo con personas de la empresa y externos, para que trabajen en un proyecto de 3 a 6 meses, con el objetivo de encontrar ese nuevo norte (el próximo modelo de negocios), con la premisa de que quede tan claro, que permita construir un prototipo accionable, que se vaya ajustando a medida que se va testeando con el mercado real. La puesta en funcionamiento es recomendable hacerla de forma gradual, de a pequeños sectores e ir realizando los ajustes necesarios que emerjan de cada nueva iteración con el mercado y con la cultura interna de la empresa.
  • Trabajar con la metodología OKRs para diseñar los nuevos indicadores, objetivos y motivadores, a fin de que todos estén de acuerdo en lo que quieren lograr y en cómo lo van a medir.
  • Diseñar y dar luz verde a un área experimental, que contemple los errores y que permita al equipo trabajar sin el miedo al fracaso.
  • Crear un área específica de contención psicológica y desarrollo personal para que los/las líderes puedan abordar sus miedos, frustraciones y preocupaciones, sin limitaciones.
  • Desarrollar un plan de acción que contemple y permita ir migrando al capital humano que tiene las habilidades y aptitudes necesarias para adaptarse al nuevo norte, a esa nueva mirada. Para no correr el riesgo de volver al punto de partida, es muy importante que se haga una selección muy rigurosa del talento que va a ir migrando al nuevo proyecto.

El camino es muy largo y está lleno de obstáculos, por lo tanto para que se concrete una verdadera transformación, cultural, digital, de negocios y de personas hace falta que todo esté alineado y que las distintas barreras corporativas se hagan a un lado y den lugar a una cultura de transparencia, comunicación directa, contención y apoyo desde todos los rincones.

De otra manera los miedos, el confort o la parálisis, se encargaran de convertir esta linda intención en un simple slogan.

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