La motivación no es una cualidad estable ni un estado que pueda exigirse de manera constante. Desde la neurociencia, es un proceso que funciona en ciclos. En Future Talks, el investigador del CONICET Fabricio Ballarini explica que el mismo sistema dopaminérgico que impulsa el enamoramiento es el que sostiene la energía frente a un desafío profesional. Y ese sistema, por diseño biológico, no está preparado para permanecer en su punto máximo de forma indefinida.
“El mismo circuito de recompensa se activa para comer, para tener relaciones sexuales, para ver a una persona que querés, para cuestiones motivacionales”, señala.
Ese circuito es el motor del entusiasmo inicial. Pero también tiene límites.
La dopamina impulsa el arranque, pero no garantiza permanencia
Ballarini utiliza el enamoramiento para explicar el fenómeno. En la primera etapa del amor romántico intenso, el cerebro entra en una fase de alta activación. “Se comporta bastante parecido a la adicción… activa el mismo circuito de recompensa”, afirma.
La clave no es el romanticismo, sino la neuroquímica. La dopamina está asociada a anticipación, búsqueda y expectativa. Es el neurotransmisor que sostiene la energía cuando algo es nuevo y desafiante.
“La bibliografía dice que puede durar tres, cuatro, cinco, ocho meses… pero no está claro que dure para siempre”, explica sobre ese estado inicial.
Ese mismo patrón se replica en el entorno profesional. El inicio de un nuevo rol, un ascenso o un proyecto estratégico genera un pico de energía. Hay foco, aprendizaje acelerado, mayor disponibilidad cognitiva. Pero ese pico no es eterno.
Desde una perspectiva evolutiva, no tendría sentido que lo fuera. “Hay mucho gasto de energía”, advierte. Sostener una activación máxima permanente implicaría un costo biológico alto.
En algún momento, el sistema necesita transformarse.
Del entusiasmo inicial a la meseta: el ciclo motivacional en el trabajo
Cuando se le pregunta si ese mecanismo se reproduce en el ámbito laboral, Ballarini responde sin matices: “Sí, absolutamente”.
La descripción es reconocible para cualquier organización. El ingreso a una empresa o el lanzamiento de un proyecto suele estar marcado por intensidad y compromiso elevado. Con el tiempo, esa energía se estabiliza o decae.
“Estamos a fin de año y uno siente cierto cansancio, cierta desmotivación, y tiene que volver a resurgir de alguna ceniza”, describe.
El problema no es que la motivación fluctúe. El problema es asumir que debería ser constante.
“El amor al trabajo y la adicción al trabajo existen”, sostiene. Y agrega: “Cuando una cosa se cae aparece otra”.
El cerebro busca nuevos estímulos. Nuevos objetivos. Nuevos desafíos. No porque haya falta de compromiso, sino porque el sistema dopaminérgico funciona por ciclos de activación y transformación.
Comprender ese ritmo cambia la manera en que se evalúa desempeño, compromiso y permanencia.
Liderar equipos en distintos momentos del ciclo
Si la motivación no es lineal, el liderazgo tampoco puede serlo.
“El liderazgo es muy complejo”, afirma Ballarini. Y precisa qué significa esa complejidad: “Dentro de ese abanico de personas hay distintas opiniones, distintas subjetividades, distintas edades, distintas capacidades”.
Pero también hay algo menos visible: cada miembro del equipo puede estar en un momento diferente de su propio ciclo motivacional.
Algunos atraviesan el entusiasmo inicial. Otros están en fase de estabilidad. Otros muestran señales de desgaste.
“Uno tiene que intentar sostener la motivación de todo ese grupo y hacer una comunicación lo más directa y amplia posible, pero sin perder los detalles de cada una de esas personas”, explica.
El desafío no es solo estratégico, sino temporal. No todos responden igual al mismo estímulo. “Podés hacer una comunicación buenísima, pero encaja en un segmento… y por otro lado se está yendo un montón de gente”, advierte.
Exigir intensidad permanente ignora cómo funciona el cerebro.
El cambio generacional y la redefinición del deseo de liderar
A este escenario se suma una transformación cultural. Ballarini relata conversaciones con especialistas en recursos humanos que le plantearon un fenómeno preocupante para muchas empresas: “Es muy difícil encontrar líderes jóvenes”.
Y agrega una observación clave: “No es un objetivo de los grupos más jóvenes llegar a ser líder”.
La motivación ya no necesariamente se vincula con jerarquía o ascenso vertical. En muchos casos, la prioridad pasa por equilibrio, flexibilidad o experiencias diversas.
Eso modifica la arquitectura tradicional del liderazgo. Cuando se busca “un líder grande en peso”, explica, “vas a buscar gente joven, y no siempre encuentran”.
La consecuencia es que los modelos de carrera, sucesión y formación de liderazgo deben adaptarse a ciclos más cortos y expectativas distintas.
Inteligencia artificial: velocidad sin criterio
En este contexto de fluctuación motivacional, la inteligencia artificial introduce una variable adicional.
Ballarini no cuestiona su potencia. Reconoce su utilidad y su capacidad para resolver problemas complejos. Pero pone el foco en el rol humano.
“Lo que te da la carrera y la experiencia es criterio”, sostiene.
El riesgo aparece cuando ese criterio se delega sin reflexión. “Si tu rol es preguntarle a la inteligencia artificial algo que vos deberías hacer, estás regalado”.
La tecnología puede acelerar procesos, pero si reduce el esfuerzo cognitivo, también puede reducir el desarrollo.
En el ámbito académico, lo observa con claridad: “Todas las computadoras están abiertas y están todos con el chat”. Y reconoce que las instituciones aún no tienen respuestas definitivas sobre cómo integrar estas herramientas sin erosionar el pensamiento crítico.
Si el desafío disminuye, la dopamina también. Y sin desafío, la motivación pierde profundidad.
Comprender el ciclo para liderar mejor
El aporte de la neurociencia no es romántico ni abstracto. Es operativo.
Si la motivación funciona por picos y transformaciones, el liderazgo no puede basarse en exigir intensidad constante. Debe comprender ritmos, transiciones y momentos de energía distintos dentro de un mismo equipo.
El mismo mecanismo que explica el flechazo explica también el entusiasmo frente a un nuevo desafío profesional.
La diferencia no está en el sistema biológico, sino en cómo se lo interpreta y se lo gestiona dentro de las organizaciones.
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