En el marco de Future Talks, el programa de streaming producido por ITSitio, Sofía Geyer, CEO de Human Lab, compartió su mirada sobre la innovación, el futuro del trabajo y las habilidades que las organizaciones necesitan cultivar en un contexto de disrupción constante. Con una formación en terapia ocupacional, una maestría en neurociencia y experiencia en programas de liderazgo como el Eisenhower Fellowship, Geyer viene recorriendo ecosistemas de innovación globales y acompañando a empresas en procesos de transformación.
Ecosistemas que inspiran
Durante su paso por Estados Unidos, Geyer tuvo la oportunidad de visitar tres de los principales polos de innovación mundial: Austin, Silicon Valley y Boston. De cada uno, rescató no solo las similitudes, sino sobre todo las diferencias.
“Lo primero que entendí es que cada ecosistema es un ecosistema en sí mismo. A veces pensamos que la innovación son tres talleres, una charla, una acción, y en realidad es mucho más complejo”, explicó.
Silicon Valley, señaló, se distingue por su cultura de startups y su dinamismo, mientras que Austin emergió como hub gracias a beneficios impositivos, aunque con un espíritu más relajado. “En Austin realmente sentís que podés entrar a cualquier bar y ponerte a flashear con ideas”, ilustró. Boston, en cambio, tiene una impronta más académica y formal, con foco en biotecnología y el peso de universidades de prestigio.
Para Geyer, la lección es clara: “No todas las culturas de innovación tienen que ser iguales, y eso no significa que no vayan a innovar”.
El caso del MIT y la organización de la innovación
Uno de los aprendizajes más fuertes de su viaje vino de la mano del MIT, donde descubrió que incluso las instituciones más prestigiosas tuvieron que ordenar sus procesos de innovación.
“El director de la Oficina de Innovación del MIT nos contaba que muchas investigaciones de laboratorio no terminaban convirtiéndose en productos que llegaran al mercado. Entonces, tuvieron que crear programas de fomento al emprendedurismo, enseñar a los investigadores a pensar como emprendedores y acercar a las empresas grandes a esas ideas”, relató.
Ese esfuerzo incluyó estructurar los llamados funnels de innovación: instancias para ordenar proyectos en distintas etapas, evaluar cuáles escalar y decidir dónde invertir recursos. “No es que hay una oficina de innovación que hace que todos innoven, sino que hacen un seguimiento de cuántos proyectos entran, cuántos avanzan y qué apoyo darles a cada uno”, explicó Geyer.
Innovar en Argentina: por dónde empezar
Ante la pregunta sobre cómo trasladar estos aprendizajes a las empresas argentinas, Geyer fue concreta: lo primero es definir un rumbo.
“Estamos en un momento en que todo es un lío. No es solo una disrupción tecnológica, también hay factores económicos y geopolíticos. Lo primero que haría es aplicar metodologías de prospectiva: mirar hacia adelante, analizar qué certezas y qué incertidumbres hay, y jugar con escenarios futuros”, señaló.
Ese ejercicio, conocido como backcasting, permite decidir hacia dónde orientar los esfuerzos de innovación. Un banco puede enfocarse en la adopción de inteligencia artificial para mejorar la experiencia del cliente, mientras que una industria tradicional quizás deba revisar su modelo de negocios, su marca o su cartera de productos.
“El foco es fundamental. Una vez que lo definís, empezás a decidir de dónde sacar recursos para generar nuevas ideas”, remarcó.
En ese proceso, Human Lab utiliza el modelo del doble diamante, que alterna fases de divergencia —para abrir posibilidades— y convergencia —para tomar decisiones—. “Lo mejor es cuando logran involucrar a la mayor cantidad de personas. A veces necesitamos que todos participen generando ideas, y en otros momentos solo un grupo reducido. La arquitectura depende de cada empresa”, explicó.
Las habilidades que marcarán la diferencia
Además de los procesos, Geyer destacó la importancia de las habilidades blandas. Entre ellas, mencionó la persistencia cognitiva, un concepto poco explorado pero clave para el futuro del trabajo.
“Es la capacidad de sostener el esfuerzo frente a una tarea de alta carga cognitiva. Hay personas que se rinden rápido y otras que insisten, incluso con las mismas capacidades intelectuales. Creo que es una habilidad que hay que investigar y entrenar”, comentó.
Este aspecto se vuelve crítico con el avance de la inteligencia artificial. Un estudio del Media Lab del MIT mostró que estudiantes que usaban ChatGPT para redactar ensayos producían textos menos originales y con menor análisis crítico. “La IA es buenísima, pero si nos quita demasiado esfuerzo cognitivo, podemos perder la oportunidad de desarrollar pensamiento crítico”, advirtió.
En ese sentido, recomendó diseñar lo que denomina “arquitectura cognitiva del trabajo”: identificar qué tareas conviene delegar a la IA y cuáles es mejor mantener como esfuerzo humano. “Un líder, por ejemplo, no debería delegar en una IA el feedback a sus equipos. Esa reflexión personal es insustituible”, sostuvo.
Otra habilidad clave, según Geyer, es la flexibilidad cognitiva y psicológica. “Es la capacidad de soltar un pensamiento y adoptar otro. Con la velocidad de cambios actuales, si no hacés ese switch rápido, te quedás afuera. Hay que entrenarlo a nivel individual y también instalarlo en la cultura de las organizaciones”, afirmó.
Ética, tecnología y futuro
Más allá de la innovación en empresas, Geyer se encuentra impulsando un laboratorio de tecnologías responsables, con foco en ética aplicada a campos emergentes como la neurotecnología y la robótica.
“Me gusta más hablar de responsabilidad que de ética. Se trata de pensar en los impactos de una tecnología, a quién afecta, qué daños puede causar en diferentes horizontes de tiempo y qué planes de mitigación se pueden hacer”, explicó.
Para la especialista, la discusión ética será cada vez más relevante a medida que nuevas tecnologías ingresen en la vida cotidiana. “Si estamos lanzando una aplicación que recolecta datos de las personas, tenemos que pensar no solo en el presente, sino en qué pasa si esos datos se venden en cinco años y qué daños podría causar”, ejemplificó.
Comunidad y valores
Más allá de marcos teóricos y metodologías, Geyer rescató el rol de lo humano como factor decisivo en los procesos de innovación. “La energía humana no la reemplaza nada. Muchas veces, cuando indagás por qué una empresa es innovadora, encontrás que detrás había valores y confianza humana”, aseguró.
Consciente de la incertidumbre que atraviesa al mundo, prefirió no proyectar un camino lineal para los próximos cinco años. “Hoy siento que hay un punto de inflexión. No sabemos qué industrias van a caer y cuáles seguirán. Por ahí en cinco años me encontrás diseñando un laboratorio de neurotecnología”, dijo con honestidad.
De todas formas, hay algo que la define y que transmite a las empresas con las que trabaja: “El futuro realmente creo que se construye haciendo. Aunque haya gente pesimista, si el mundo va hacia un lugar malo, por lo menos sabemos que hicimos algo”.
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