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Eric Kimberling, consultor especializado en cambio organizaciones e implementación de ERPs, publicó en la web de Panorama Consulting cinco sugerencias para “vender” a los jefes la idea de un nuevo ERP.
- Cuantificar el impacto negativo de los sistemas y procesos actuales en el negocio. Para el consultor, hay que ir más allá de las cuestiones anecdóticas y la frustración de los usuarios. Esos intangibles no alcanzan para convencer a los ejecutivos con poder de decisión. Más conducente es establecer qué porcentaje de órdenes de clientes se pierden por la imposibilidad de prever la demanda, gestionar adecuadamente el stock o hacer el seguimiento de esas órdenes. Incluso, sería útil comparar estas métricas con las de los competidores.
- Enfocar en los beneficios cuantificables potenciales para el negocio. No alcanza con dejar en claro que el vaso está “medio vacío”, apuntalando las desventajas de los sistemas actuales. Es necesario poner en la mesa números que avalen los beneficios potenciales del nuevo sistema. Nada “vende” mejor una idea a los ejecutivos que un sólido análisis de retorno de la inversión.
- Proveer una validación independiente, de terceras partes que establezca que el ERP ayudará al negocio. Mientras que lo anteriormente expuesto puede contribuir a poner el tema en la mesa, un análisis similar, pero que provenga de un tercero imparcial puede ser más convincente. Los consultores de ERP y otros que tengan experiencia en implementaciones cuentan con conocimiento que puede ayudar a identificar potenciales alternativas y beneficios, al tiempo que pueden colaborar en la creación de una hoja de ruta para ir avanzando. Con todo, hay que asegurarse que este consultor externo sea realmente independiente, es decir que no esté alineado con ningún proveedor de ERP.
- Demostrar qué puedes hacer para reducir el riesgo del proyecto. No se debe esconder el riesgo, sino exhibir un plan de gestión de riesgo que identifique y reduzca los riesgos a medida que van surgiendo. Puede ser útil ir un paso adelante e identificar riesgos que usted o sus consultores advierten tempranamente, al tiempo que comparte su plan pata mitigar los riesgos existentes en el presente.
- Poner en evidencia las actividades de gestión de cambio organizacional que planea impulsar para asegurar el éxito del proyecto. Adicionalmente., según Kimberling, este foco en la gestión del cambio puede ayudar a mitigar la mayoría de los riesgos en una implementación de ERP.
Ciertamente, asegura el consultor, no todos los jefes o ejecutivos pueden admitir la venta de un nuevo sistema de ERP, y algunos son muy reacios a tomar riesgos antes de que la organización deje de funcionar por culpa del actual estado de cosas. “Pero atendiendo estos puntos de venta —asegura Kimberling—, usted tal vez pueda pavimentar el camino hacia un nuevo software de ERP para toda su organización”.
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