Por Rosa Emilce Medina, Key Account Manager en GlobalSuite Solutions.
En la actual coyuntura empresarial colombiana, la incertidumbre ha dejado de ser una variable externa o una excepción estadística para convertirse en el escenario base de operación. Si hace una década los comités de dirección centraban sus debates casi exclusivamente en la eficiencia operativa, la reducción de costos y la expansión de cuota de mercado, hoy la realidad impone una nueva variable que condiciona la viabilidad de todas las anteriores: la continuidad de negocio.
Sin embargo, en muchas organizaciones, este concepto sigue malinterpretándose, relegado a un ejercicio técnico de cumplimiento normativo o a un requisito burocrático para satisfacer una auditoría, cuando en realidad es el factor estratégico que define la línea entre la supervivencia y la desaparición corporativa.
La conversación sobre la gestión de crisis suele activarse en el país de manera reactiva, casi siempre tras un evento disruptivo que ocupa los titulares, pero rara vez mantiene un lugar prioritario en la agenda preventiva de la Alta Gerencia una vez se calma la marea.
No obstante, los hechos recientes demuestran que los impactos de una interrupción no son teóricos ni lejanos. Las cifras macroeconómicas nos lanzan una advertencia contundente sobre la fragilidad del sistema: según datos de Fedesarrollo, un apagón de alcance nacional podría generar pérdidas de hasta 1,5 puntos porcentuales del PIB colombiano.
Para el líder empresarial, este dato no debe leerse simplemente como una estadística en un informe económico, sino como una alerta directa a su flujo de caja y a su cuenta de resultados. Ese 1,5% del PIB es, en la práctica, la suma de miles de empresas paralizadas, manufacturas detenidas, servicios logísticos interrumpidos y transacciones digitales fallidas.
La cifra ilustra un “efecto dominó” donde la caída de un servicio esencial arrastra consigo a toda la cadena de valor. En un mercado tan interconectado como el nuestro, la fragilidad del entorno —ya sea por infraestructura o regulación— se convierte automáticamente en el riesgo operativo de cada organización, independientemente de su tamaño o sector.
Colombia no es ajena a este panorama de amenazas complejo. Nos enfrentamos a un escenario de riesgo híbrido: por un lado, los riesgos físicos derivados de fenómenos climáticos cada vez más impredecibles —como las sequías asociadas al Fenómeno de El Niño que tensionan periódicamente nuestra matriz energética—; y por otro, la creciente sofisticación de los ciberataques, que han demostrado ser capaces de secuestrar la operación de entidades públicas y privadas.
En este contexto de “tormenta perfecta”, la pregunta crítica que debe hacerse el gerente general no es si cuenta con suficiente tecnología, sino si su organización está realmente preparada para seguir operando y facturando cuando lo inesperado ocurra.
El error más costoso y recurrente que observamos en el tejido empresarial nacional es la falsa sensación de seguridad. Muchas compañías creen estar protegidas simplemente porque cuentan con documentos de continuidad perfectamente estructurados en papel.
Sin embargo, en la práctica, estos planes son a menudo un “saludo a la bandera”: documentos estáticos que descansan en una estantería, desconectados de la realidad operativa diaria y desconocidos por quienes deben ejecutarlos. Un plan que no se ensaya es, esencialmente, una declaración de buenas intenciones sin valor táctico.
Cuando se produce una interrupción real, el tiempo de reacción es la variable financiera más crítica. La diferencia entre un incidente gestionable y un desastre reputacional irreversible no radica en el software que utiliza la empresa, sino en la reacción de sus equipos.
Hemos visto organizaciones con recursos limitados reactivar servicios esenciales en minutos gracias a procedimientos claros y simulacros constantes. Por el contrario, grandes corporaciones con presupuestos robustos han quedado paralizadas durante días porque, a la hora de la verdad, las personas no sabían qué hacer y la toma de decisiones se congeló.
Es vital comprender que disponer de copias de seguridad y redundancia tecnológica es necesario, pero insuficiente. La tecnología habilita la recuperación, pero la continuidad es un proceso de negocio. Implica entender qué procesos son vitales para la liquidez, cuáles son las dependencias con proveedores críticos y cómo comunicarse con los clientes en medio del caos.
En un mercado competitivo como el colombiano, la resiliencia operativa es también un activo de reputación. Un proveedor que garantiza la entrega de sus servicios mientras la competencia está “apagando incendios” fideliza a sus clientes y se posiciona como un socio estratégico irremplazable.
Finalmente, es urgente cambiar la mentalidad financiera respecto a la continuidad. Tradicionalmente, se ha percibido como un costo adicional o un gasto hundido. Sin embargo, la evidencia demuestra que el costo de la preparación preventiva es marginal si se compara con el lucro cesante de una parálisis no planificada.
Colombia tiene ante sí la oportunidad de transformar esta gestión de riesgos en madurez empresarial. Pasar de planes estáticos a modelos dinámicos y ensayados es una decisión de inteligencia financiera.
La verdadera pregunta hoy no es qué podría fallar mañana, sino cuán preparados estamos para seguir operando cuando falle, sea cuando sea. Las empresas que entiendan esto saldrán fortalecidas en un entorno donde la continuidad es, hoy por hoy, el cimiento de la competitividad.
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