En su paso por Future Talks, el programa de streaming producido por ITSitio, la psicóloga especializada en neurociencia y ciencias del comportamiento Ailín Tomio, directora de la Maestría en Ciencias del Comportamiento de la Universidad de San Andrés, analizó el impacto de las personas sintéticas en el mundo de los negocios y explicó cómo los principios del comportamiento humano pueden transformar la innovación, el diseño de productos y la gestión del talento.
Tomio comenzó por definir qué son estas nuevas herramientas que están incorporando las compañías más avanzadas. Explicó que las personas sintéticas funcionan como “arquetipos de clientes” construidos a partir de bases de información reales. En sus palabras, son representaciones que permiten hacer preguntas sobre “sus deseos, sus necesidades y el tipo de producto que querrían”, evitando los altos costos y tiempos de salir al campo a entrevistar usuarios reales.
Según detalló, estos modelos funcionan como un GPT personalizado, creado a partir de datos sociodemográficos y respuestas previas recopiladas por la empresa. “Le das tu base de datos para que sepa de qué se trata, quién es esta persona y dónde buscar información”, señaló. A partir de allí, se le pueden realizar preguntas nuevas que nunca fueron parte del dataset original, y aun así arrojar respuestas de alta fidelidad. Aunque aclaró que los estudios aún son recientes, estimó que la precisión ronda entre “un 70 y un 80% respecto de lo que respondería ese arquetipo en la realidad”.
Frente a la pregunta de si estas herramientas podrían reemplazar el trabajo de consultoría, Tomio dijo que no necesariamente, pero sí reconoció que reducen costos y achican los equipos: “Los primeros en reemplazarse son quienes van al campo, quienes hacen las entrevistas”. Sin embargo, subrayó que sigue siendo necesario un liderazgo experto que contraste los datos, verifique las preguntas adecuadas y evite conclusiones erróneas.
La psicóloga destacó además que estas representaciones cobran cada vez más relevancia en un contexto donde los usuarios están fatigados por encuestas, llamados desconocidos o estudios de mercado invasivos. “Para los investigadores nos cuesta muchísimo que contesten honestamente y acceder a sus experiencias”, dijo. Allí, las personas sintéticas permiten hacer “infinitas preguntas que no podríamos hacerle a las personas reales”.
El sesgo global de la IA y el desafío de representar a los usuarios argentinos
Tomio advirtió sobre un problema estructural en la inteligencia artificial disponible hoy. Explicó que la mayoría de los modelos están entrenados con datos de países industrializados, lo que genera una subrepresentación de poblaciones como la Argentina. Por eso, alertó que si una empresa quiere entender a un usuario argentino sin información propia, obtendrá una visión “estereotipada” del público local.
En esas situaciones, las compañías deben necesariamente hacer trabajo de campo previo: “Buscar encuestas representativas de esos grupos o segmentos y recién ahí entrenar a la persona sintética”. Sin esa base, la precisión cae.
Consultada sobre si estas herramientas ayudan a hacer más y mejores negocios, su respuesta fue directa: “Sí, sin duda”.
Cómo las ciencias del comportamiento transforman el negocio
Más allá de la tecnología, Tomio explicó que las ciencias del comportamiento permiten entender mejor cómo toman decisiones las personas. Afirmó que no alcanza con segmentar por edad, género o nivel socioeconómico, porque individuos muy distintos pueden tener deseos o actitudes similares. “Tratamos de entender la actitud de un grupo hacia un comportamiento específico”, dijo, y sobre esa base se diseñan productos, servicios o intervenciones que promuevan comportamientos deseados por la organización.
También describió varios “hacks del comportamiento” que hoy utilizan las marcas. Uno de ellos es la fuerza de la norma social: “Todos tenemos tendencia a pertenecer a ciertos grupos”, explicó. Por eso funcionan las estrategias donde las empresas muestran cómo se comportan figuras o grupos aspiracionales —como Messi o Shakira— para impulsar decisiones de consumo.
Otro factor es el poder del contexto y de las opciones por defecto. Recordó que muchas decisiones se toman sin que el usuario sea plenamente consciente, y citó el ejemplo clásico de los free trials, donde la suscripción comienza automáticamente tras un período gratuito. “Las personas se dejan llevar por el contexto”, señaló.
A eso se suma el framing: el modo en que se presenta la información. No es lo mismo decir “10% de grasa” que “90% libre de grasa”. “Le estás diciendo lo mismo al usuario, pero enmarcado de manera diferente, y eso hace que tome una decisión u otra”, apuntó.
Innovación: priming y compromiso social para potenciar a los equipos
La especialista también mencionó dos principios aplicados en equipos que buscan innovar. El primero es el compromiso social, basado en un experimento realizado en empleados del 911 en Estados Unidos. Los trabajadores que daban recomendaciones a sus compañeros para reducir burnout eran quienes más cambiaban su propio comportamiento. “Recomendar es mejor que recibir la recomendación”, resumió Tomio, y explicó que funciona igual para incentivar la creatividad.
El segundo concepto es el priming: la activación inconsciente de ideas asociadas a estímulos. Relató un experimento donde estudiantes expuestos a palabras relacionadas con la vejez caminaban más lento. Luego, ese mismo principio se aplicó a la creatividad colocando imágenes de marcas innovadoras —como Apple— en salas de brainstorming. “El grupo expuesto a simbolismos asociados a la innovación generó más ideas”, sostuvo. Por eso, recomendó que los espacios de trabajo integren colores vibrantes, símbolos y entornos que evoquen creatividad.
Retención de talento: conocer los arquetipos internos
En el contexto actual de alta movilidad laboral, Tomio afirmó que el sentido de pertenencia es clave para retener talento. Para eso, las empresas deben entender qué arquetipos de empleados conviven y qué valores y aspiraciones tiene cada uno. “No todos tenemos las mismas aspiraciones”, señaló, y recordó un estudio donde identificaron cuatro arquetipos de aprendizaje dentro de una misma organización. Cada uno necesitaba un “viaje de aprendizaje” distinto.
Tomio cuestionó las generalizaciones sobre millennials y centennials. “Sirven para describir a la mayoría, pero no necesariamente a cada caso”, sostuvo. En dirección de equipos, dijo, quedarse solo con esas simplificaciones “es un grave error”.
Un caso de éxito: superhéroes y tarjetas de crédito
Para cerrar, compartió un caso reciente con una empresa fintech que buscaba lanzar una nueva línea de tarjetas de crédito. En lugar de centrarse solo en hábitos financieros, indagaron los deseos, aspiraciones y grupos aspiracionales de los usuarios. Sorprendentemente, muchos se identificaban con personajes de Warner Bros. “Pensamos un producto lúdico en un contexto que no suele serlo”, contó. El resultado fue tan innovador que la empresa ganó un premio de Warner Bros por este enfoque de cross-selling entre industrias.
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