Por Natalia Jasin, Founder & CEO de Bounty Ed Tech y Board Member del Comité de Mujeres en Tecnología y Ornella Dimartino, Co-founder del Comité de Mujeres en Tecnología y Sales Manager en Salesforce
La industria tecnológica suele presentarse como uno de los sectores más innovadores de la economía global. Sin embargo, cuando se observan sus dinámicas internas, especialmente en relación con la participación de las mujeres, queda claro que la innovación tecnológica no siempre se traduce en innovación cultural.
En los últimos años, la conversación sobre diversidad e inclusión ganó visibilidad dentro de las empresas tecnológicas. Se multiplicaron los programas de mentoring, los grupos internos de diversidad y las iniciativas de concientización. Pero el hecho de que estos espacios existan no significa necesariamente que el problema esté resuelto. En muchos casos siguen siendo iniciativas aisladas o impulsadas por voluntariado corporativo, sin una transformación estructural de fondo.
La brecha de género en tecnología continúa siendo evidente. A nivel global, las mujeres representan alrededor del 28% de la fuerza laboral del sector, y en muchas carreras vinculadas a ingeniería o informática su participación apenas alcanza el 30% o 35%. Esto significa que, desde el inicio de sus trayectorias profesionales, muchas mujeres ingresan a entornos donde son minoría.
Ese contexto tiene efectos concretos: puede impactar en la confianza profesional, en las oportunidades de desarrollo y en el acceso a redes dentro de las organizaciones. A esto se suman los sesgos inconscientes en procesos de contratación y promoción y la escasez de referentes femeninos en posiciones de liderazgo tecnológico.
Pero el problema no se limita únicamente a la falta de representación. También tiene que ver con cómo se construyen y se perciben los roles dentro de las organizaciones.
Incluso en compañías globales del sector tecnológico todavía persisten dinámicas que reflejan expectativas culturales muy arraigadas. En reuniones de trabajo o espacios de decisión suele asumirse que las mujeres serán quienes preparen presentaciones, tomen minutas o se ocupen de la logística. Son gestos que pueden parecer menores, pero que revelan una lógica profunda sobre cómo se percibe el liderazgo femenino en tecnología.
Algo similar ocurre con la forma en que se legitiman las decisiones. Muchas mujeres en posiciones profesionales o de liderazgo se encuentran en la necesidad de argumentar y justificar sus decisiones con mucho más detalle, mientras que en otros casos las decisiones tomadas por hombres no enfrentan el mismo nivel de cuestionamiento.
Estas diferencias no siempre son explícitas. Pero justamente ahí radica su complejidad: se trata de barreras culturales profundamente naturalizadas.
Durante años, el debate sobre género en el mundo corporativo se centró en conceptos como el techo de cristal, esa barrera invisible que limita el ascenso de las mujeres hacia posiciones de liderazgo. A ese fenómeno se sumaron otras ideas, como los pisos pegajosos, que dificultan incluso el inicio del ascenso profesional, o las escaleras rotas, cuando ese avance se interrumpe antes de alcanzar los niveles más altos de decisión.
Sin embargo, hay una pregunta que empieza a cobrar cada vez más relevancia: ¿qué ocurre con las mujeres que sí logran atravesar esas barreras y llegar a posiciones de poder?
La representatividad, por sí sola, no garantiza una transformación cultural. En muchos casos, llegar a esos espacios implica atravesar un proceso silencioso de adaptación a códigos, lenguajes y comportamientos que históricamente fueron definidos dentro de culturas organizacionales predominantemente masculinas.
No se trata necesariamente de una elección consciente. Muchas veces funciona como un mecanismo de supervivencia profesional: desvincularse de todo aquello que pueda ser interpretado como “demasiado femenino” dentro de una sala de decisiones.
El problema es que este proceso también puede contribuir, involuntariamente, a la reproducción de los mismos patrones que originalmente generaron la exclusión. Cuando quienes logran llegar a posiciones de liderazgo replican esas lógicas culturales, el sistema permanece prácticamente intacto.
Por eso, incluso en organizaciones donde nadie se define abiertamente como sexista o machista, la brecha de género puede seguir existiendo. El problema no es intencional, es estructural, y eso lo hace mucho más difícil de desmantelar.
Esta realidad nos obliga a ir más allá de los indicadores de representatividad. No alcanza con contar cuántas mujeres ocupan posiciones de liderazgo en la industria si no nos preguntamos en qué condiciones llegaron y qué tuvieron que resignar en el camino.
Un cambio real exige un compromiso genuino de todos, y también transformar los criterios con los que se evalúa, promueve y legitima el liderazgo. Necesitamos comunidades de práctica activas donde se visibilicen estos temas y el cambio se genere desde adentro. Desde el Comité de Mujeres en Tecnología, hace seis años que sostenemos espacios abiertos a la comunidad donde no sólo trabajamos con ciento de mujeres en nuestros programas de networking y mentoring sino que coconstruimos en red con otras instituciones y entidades educativas. Se requiere construir en comunidad pero también voluntad política.
¿Estamos construyendo espacios donde las próximas generaciones puedan liderar siendo plenamente lo que son, o seguimos llamando progreso a lo que en realidad no es más que otra forma de exclusión?
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