Alcanzar el Product Market Fit es apenas el primer capítulo de la historia de una startup. El verdadero desafío aparece cuando llega la hora de crecer. Es en ese punto donde muchas fracasan. ¿Por qué? La respuesta no suele estar en el producto ni en el mercado, sino en la gestión de las personas.
“En general, lo que vemos en los emprendedores es mucha capacidad para crear, pero no siempre consideran que la variable humana es fundamental”, explica Cecilia Russo, CEO de CR Equipo + Humano.
Ese olvido puede costar caro. Sin procesos claros, sin líderes capaces de motivar y sin equipos cohesionados, la pasión inicial no alcanza. Escalar requiere profesionalización, delegación y, sobre todo, un liderazgo que entienda que los resultados dependen del talento humano.
El salto de fundador a líder
Los fundadores suelen buscar colaboradores con “mentalidad de dueño”. Sin embargo, esa expectativa choca con la realidad. “Si alguien tiene ese perfil, probablemente esté pensando más en su propio proyecto que en sumarse al de otro”, señala Russo.
El dilema es claro: los emprendedores necesitan perfiles que combinen creatividad e innovación con capacidad de ordenar procesos. Y eso mismo aplica a ellos mismos. Quien fue promovido a líder por su capacidad técnica debe transformarse en un líder de personas.
“Cuando sos líder, el 80% de tu tiempo tiene que estar dedicado a liderar y el 20% a lo técnico. Ese paso cuesta un montón, porque lo que hacías muy bien fue lo que te permitió llegar hasta ahí”, afirma Russo.
¿Cómo son las startups argentinas?
Las startups argentinas tienen un rasgo distintivo: la capacidad de crear en la incertidumbre. “Estamos acostumbrados a que las normativas cambien de un día para el otro, a reinventarnos, a resolver problemas”, sostiene Russo.
Esa versatilidad, reconocida en el mundo, es una ventaja para emprender, pero puede transformarse en una trampa al escalar. Escalar implica definir procesos, sistematizar y ordenar, lo opuesto a la improvisación que caracteriza a los emprendedores locales.
El desafío es no perder identidad al profesionalizarse. Las startups que logran crecer son aquellas que encuentran el equilibrio entre la agilidad y la disciplina corporativa.
Escalar sin perder eficiencia: un equilibrio delicado
Una de las tensiones más fuertes en este proceso es cómo definir procesos sin volverse ineficientes. Muchas startups recurren a profesionales de grandes corporaciones para ordenar el negocio, pero no todos logran adaptarse.
“El que viene de una corporación pura se quiere morir en una startup. No entiende que las descripciones de puesto no están en ningún lado, que las cosas las hace uno pero también un poco el área de al lado, que no importan las horas ni los feriados”, describe Russo.
Por eso, los perfiles más valiosos suelen ser los híbridos: personas que pasaron por corporaciones, PyMEs y startups. Ese bagaje les da flexibilidad para moverse en mundos muy distintos y sostener la eficiencia sin sacrificar la cultura emprendedora.
¿Qué es lo intergeneracional y por qué es tan importante?
Otro de los puntos críticos que destaca Russo es la convivencia de generaciones en las empresas. Hoy es habitual que convivan hasta cinco generaciones en una misma organización, desde jóvenes de 22 años hasta profesionales mayores de 60 que siguen trabajando.
¿Es un problema? Para Russo, al contrario, es una oportunidad: “Me parece genial el mentoreo cruzado, cuando un junior acompaña a un senior en tecnología o procesos creativos. Todos tenemos algo para aportar”.
Gestionar esa diversidad requiere apertura, tolerancia y líderes capaces de ver valor en cada etapa de la vida profesional. Y aquí aparece otra intersección clave: lo intergeneracional no es solo un desafío humano, también es un factor estratégico para innovar.
Diversidad y liderazgo femenino: un tema de agenda del CEO
La diversidad de género sigue siendo un tema central en las organizaciones. Pero Russo advierte que no alcanza con formar a mujeres líderes: los CEOs y sus equipos directos deben involucrarse. “No puede haber diversidad si quienes toman decisiones no se la creen”, sostiene.
Por eso, en los programas de liderazgo que desarrolla su consultora participan también los directivos. “El CEO y sus reportes directos debaten, preguntan y sostienen el proceso. Eso es revelador”, agrega.
De este modo, la diversidad deja de ser una política de Recursos Humanos para convertirse en una estrategia de negocio con impacto real.
El difícil arte de delegar
Profesionalizar también implica aprender a soltar. Pero para muchos emprendedores, delegar es casi imposible. “Me ha pasado escuchar a gerentes generales decir: ‘soy el tercer CEO de esta compañía’. Los dueños saben lo difícil que es soltar, porque el proyecto está pegado a su identidad”, relata Russo.
Este proceso puede llevar años y suele estar lleno de intentos fallidos. La decisión de nombrar un CEO externo muchas veces llega después de varios fracasos. Pero es un paso necesario: separar la identidad personal del proyecto y entender que escalar requiere gestión profesional.
Casos de éxito y aprendizajes
Russo comparte ejemplos que muestran cómo las cosas están cambiando. En varias organizaciones, los programas de liderazgo femenino se convirtieron en prioridad del CEO. “Que el tema esté en la agenda del máximo nivel es un indicador de que hay empresas que creen de verdad en la diversidad”, afirma.
También destaca que cada vez más compañías reconocen que el liderazgo impacta en la rentabilidad. “Un buen líder y gente motivada hacen que la compañía gane más dinero. Así de lineal”, sentencia.
Retención de talento con datos y tecnología
La retención de talento, otro de los grandes dolores, también empieza a gestionarse con un enfoque más científico. Herramientas como People Analytics, encuestas de clima y machine learning permiten mostrar en números lo que antes era intangible: la relación directa entre satisfacción, compromiso y resultados.
“A los profesionales de capital humano todavía nos toca demostrar que agregamos valor. Pero hoy los datos nos ayudan a convertir lo cualitativo en cuantificable”, concluye Russo.
El liderazgo como llave para escalar
No alcanza con tener un producto exitoso ni con conquistar el mercado. El verdadero salto está en el liderazgo.
Integrar diversidad, gestionar generaciones, profesionalizar sin perder identidad, delegar sin renunciar al control y liderar personas más que procesos: estos son los desafíos que definen si una startup puede escalar o se queda en el camino.
Como resume Russo, “el ochenta por ciento de la tarea de un líder es liderar. Lo técnico pasa a un segundo plano”. Una afirmación que revela la esencia del desafío: el éxito está menos en lo que hacen y más en cómo lo hacen las personas que las sostienen.
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