Panorama Infraestructura: Claves para seguir haciendo negocios con el datacenter

Hace algunos días, en un informe destacado, nos preguntábamos cómo pueden hacer los canales para prosperar hoy en el negocio de redes sin morir en el intento. La crisis global de la cadena de suministros de TI, sumada a las regulaciones locales que buscan preservar la reserva de dólares, complican mucho el negocio en su modalidad tradicional. Lo cierto es que las oportunidades de hacer negocios están ahí, aunque la forma de abordar esos negocios haya variado. Durante el desayuno periodístico organizado por ITSitio, celebrado en el Milion Bar de Buenos Aires —con Benomad como anfitrión—, Carlos Ramos, director general del ISG (Infrastructure Solution Group) de Lenovo para la región SOLA, explicaba que, así como en la pandemia la vedette fueron las soluciones de consumo (particularmente notebooks para seguir trabajando a la distancia), “ya el año pasado hubo muchos proyectos de infraestructura. Y los clientes tienen necesidades en torno a la infraestructura de TI”.

Fernando Sánchez Wiese, VP Sales Commercial del EBG (Enterprise Business Group) de Hawei Argentina, coincide en el diagnóstico: “Con la pandemia quedó expuesta la necesidad de descentralización de las organizaciones”, destacó. El ejecutivo recuerda los momentos de zozobra en muchas organizaciones cuando, disparada la pandemia, y de la noche a la mañana, se vieron obligadas a trabajar remotamente sin estar preparadas para una operación 100% digital. Esta circunstancia aceleró la transformación en la gran mayoría y, de mandera coyuntural, disparó la demanda de equipamiento de consumo. “Hoy queda el modelo mixto, donde los empleados van dos o tres veces por semana. Y los sistemas se tuvieron que adaptar rápidamente a estos modelos”.

“Hoy para el centro de cómputos se están evaluando proyectos nuevos que abarcan hiperconvergencia y nube. En la Argentina todavía no evolucionó mucho el tema de nube, por el contexto, pero a nivel tecnológico se mueve”, agrega Ramos, para quien la dirección que están tomando muchos de estos proyectos apunta a la hibridez: una parte en la nube y otra parte “on premises”, en locación del cliente.

Con todo, las circunstancias del mercado y las demandas de los clientes ya no permiten abordar este negocio como décadas atrás, en base a los fierros y al movimiento de cajas. Algunos canales ya entendieron esto y se han adaptado. “Durante pandemia se aceleraron los procesos de compra y despliegue de equipamiento para Home Office”, coincide Mariano Di Rocco, Distribution Partner Account Manager para SOCO (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia) de Dell Technologies. “Y ahora empezaron a aparecer proyectos más orientados a datacenter e infraestructura, tanto en el sector público como privado. Siento que el mismo ecosistema se fue readaptando para la nueva modalidad. Partners que históricamente han vendido fierros, bajo el modelo de cajitas, hoy están más metidos en áreas mucho más troncales, más cerca de la venta de soluciones para el datacenter”.

La palabra clave, en este contexto es “servicios”. No es un tema nuevo: hace un par de décadas el canal debió primero educar a los clientes para que pagaran por esos servicios, y después aprendió a sumar valor a través de ellos. Pero ése fue sólo el principio.

El camino hacia la servificación

Para Sánchez Wiese, luego de una primera etapa (allá lejos y hace tiempo) en la cual los canales hacían sólo box moving, esos mismos canales se acercaron a las marcas mucho más, se capacitaron y empezaron a ofrecer servicios. “Después se dieron cuenta de que en los productos de mayor volumen los márgenes se iban achicando, pero que podían tomar la rentabilidad de los servicios, para lo cual necesitaban especializarse. Y ahora estamos en una tercera etapa en la que aparece la nube y el as a service. Muchas veces esto los proveen grandes proveedores de IaaS, y el partner se adapta: mira cuánto el cliente tendrá on premises, cuánto tendrá en la nube y, en base a eso, cómo crear valor propio para tener rentabilidad”. Como en todo, hay canales que se adaptaron más rápidamente y otros que todavía tienen que acelerarse, en una dinámica que Ramos describe como “darwiniana”.

El ejecutivo del ISG de Lenovo, aclara: “Como vendors nos adaptamos de cierta manera. Antes el modelo as a service era impensado”. Ramos toma el caso de Chile, donde desde hace un tiempo muchos partners se vienen convirtiendo en proveedores de servicios, “con proyectos tecnológicos enormes, pero la oferta es como servicio. Es un activo propio de ese partner. Ese camino está más avanzado en Chile (respecto de la Argentina), por un tema de coyuntura económica. Acá todavía el entorno económico no ayuda al cambio. A lo mejor tardamos un poco más. Pero veo partners que están moviéndose para hacer lo que hicieron los grandes partners de Chile, que es convertirse directamente en proveedores de servicios, manteniendo una oferta hibrida: venden proyectos OPEX o CAPEX”.

“Creo que en un ecosistema tenés distintos tiers. Por un lado, el reseller que va a quedar con una estructura tradicional y su modelo de negocios que no va a evolucionar demasiado. Después hay partners que fueron evolucionando y que hoy tienen estructuras de Venta y Preventa enormes, porque acompañan el modelo de negocios de la marca. Al tener Dell un portafolio tan grande, deben tener una estructura acorde”, dice Di Rocco. Esta estructura implica disponer de “especialistas de productos que den servicios, que puedan hacer consultoría, implementar, vender… Los modelos de partner que tenemos, con los distintos niveles metálicos, van en función de esto: estructuras grandes, certificaciones, y revenue que proviene de los servicios y no sólo del producto. Esto hace que el mismo partner haga su transformación en la medida en que va encontrando los negocios y el mercado se reactiva”.

Los vendors están llegando al mercado con propuestas armadas de Infraestructura como Servicio (IaaS) que, según de qué marca se trate, pueden asumir varios nombres. En el caso de Dell, la propuesta de soluciones de TI (incluida la infraestructura subyacente) “as a service” se llama APEX. “El modelo APEX contempla al distribuidor y al partner —explica Di Rocco—, no pierden protagonismo. Ellos se tienen que adaptar a lo que pretende el cliente. Si el cliente necesita para cierta tecnología cambiar CAPEX por OPEX, deberán adaptarse. Hay un mix que puede ser distinto en cada cliente”.

Ramos coincide con su colega, y da un ejemplo que (en estos tiempos de sobrevaloración de la nube) podría parecer contraintuitivo: “Un gran retailer empezó a comparar su modelo on premises que era de CAPEX para pasar eventualmente a uno de OPEX, pensando en la nube”, comenta. “El primer punto que surgió en relación con la nube es que las aplicaciones no estaban listas para operar desde la nube, así que muchas cargas de trabajo no podían subir a la nube. Para subir a la nube tenían que evolucionar. Pero, además, eran tan eficientes en manejar ese on premises, ese CAPEX, que cuando ellos empezaron a analizar modelos financiados se dieron cuenta de que no les convenía”.

En el mismo vertical, Sánchez Wiese aporta otro ejemplo: “Uno de los retailers más grandes de América Latina planteó que toda su infraestructura de networking la está contratando (o queriendo contratar) as a service, y no CAPEX”. Esta demanda, que varía dependiendo del cliente en cuestión, también va sazonando la transformación del negocio de los canales. “Ayer almorcé con un canal que era un ejemplo del ecosistema tradicional. Ahora, sumado a ese modelo tradicional, está abriendo en dos localidades de Buenos Aires sendos ISPs. Y es un canal que hace diez años vendía cajas”. Ramos coincide en que muchos resellers se están convirtiendo o agregando capacidades de SPs (Service Providers). “Ese canal no es más el reseller que era antes. Nosotros, como vendors, nos hemos preparado para esto”.

Ramos asegura que desde Lenovo están empujando a full el modelo de infraestructura como servicio, que en su caso se llama TruScale. “Estamos empujando, pero el que elige es el cliente. Hace diez o quince años estaba de moda el outsourcing. Este modelo tiene cosas en común con aquél, segmentado y llevado adelante en distintas capas. Probablemente la que no está preparada para este modelo sea la Argentina. Para una empresa, adquirir hoy un bien a un dólar oficial, versus una responsabilidad contractual que te ata a un dólar variable… es complejo”.

El rol del distribuidor

El vendor, a través de sus distribuidores, debe cambiar la manera de relacionarse con ese canal que antes sólo movía cajas y que hoy ha “servificado” su oferta. Se trata de un nuevo “animal” dentro del ecosistema que merece ser tratado e incentivado de acuerdo con su perfil. Si bien el vendor se tuvo que preparar para esto, no fue el único. Di Rocco apunta que “el distribuidor también se tuvo que adaptar. Antes tenía un perfil más reactivo, pero ahora debe ser proactivo: tener estructura de preventa y ayudar a desarrollar al partner. Hay muchos negocios que los traccionan, los generan y los declaran el partner junto con el distribuidor. El know how que trae el distribuidor ayuda a reconvertir a ese partner y lo acelera. Por eso decimos que el distribuidor es un actor muy importante».

En la práctica, los vendors impulsan en el distribuidor la jerarquización (a través de entrenamientos y certificaciones) y la ampliación de su estructura profesional, lo cual implica invertir en las áreas de Preventa y Soporte, con vendedores, PMs y agentes de venta técnica, a fin de que el distribuidor pueda dar y soportar soluciones. “Hoy el distribuidor es un brazo extendido muy importante, y debe tener una estructura casi espejada respecto de la del vendor, con recursos de Marketing, Ventas, Preventa, Insight Sales… Deben certificarse y cumplir con métricas de revenue y de servicios en el marco de un programa. Son los ojos del vendor”, define el hombre de Dell.

Para Di Rocco, lejos de ser un nuevo peso que descargan en el canal de distribución, este nuevo protagonismo resulta favorable para los distribuidores y el canal. “Hoy vemos un valor muy importante en que el ecosistema, entre el distribuidor y los partners, mantengan toda la base instalada. La actualización técnica, el mantenimiento y el soporte es un plus importante que hace el ecosistema. Tanto el distribuidor como el partner velan para fidelizar al cliente y generar, a partir de ese asset que ya han vendido, nuevos negocios”.

Los datos: motor del negocio

Si bien la pandemia impulsó proyectos como los de VDI (Infraestructura de Escritorio Virtual) —de manera coyuntural al principio, y hoy más orgánicamente en función de los nuevos escenarios híbridos de trabajo—, la realidad es que hay otro fenómeno que impulsa el negocio de infraestructura en todas sus dimensiones. Los tres invitados al desayuno coinciden en que ese fenómeno es el aumento exponencial del tráfico de datos. “Independientemente del modelo que el partner adopte, el incremento del tráfico de datos es irreversible. Los modelos de negocios se adaptarán de una forma u otra, pero el incremento de la tasa del tráfico de datos es bestial”, acota Sánchez Wiese.

Ramos reconoce, sin embargo, que todavía estamos atrasados en la adopción de las tecnologías y la generación de casos de uso que contribuyen a ese aumento exponencial del tráfico de datos, como los despliegues IoT, Big Data, autos eléctricos y otros.

Desde un punto de vista más general, los proveedores de servicios de consultoría y de software parecen haberse subido a este tren de los datos y su explotación. ¿Están los canales de infraestructura sintonizados con esta oportunidad? ¿Se están uniendo con sus pares de software y consultoría para ofrecer soluciones integradas? Sánchez Wiese comenta que “el reseller se transformó hace mil años en integrador, ya no es solamente revendedor de la solución. Tiene que integrar y entender cómo funcionan esas tecnologías”.

Para Di Rocco, la función de reunir partners de distintas disciplinas para armar soluciones integradas, como las que requieren la explotación de las datos a escala empresarial, solía ser territorio y valor diferencial de los distribuidores. En ese orden, Ramos sintetiza: “Antes los vendors imponían qué soluciones podía usar el cliente, hoy eso lo impone el cliente, y las alianzas entre partners para construir esas soluciones surgen en función de esto”.

Ante la crisis, visibilidad

La crisis global en la cadena de suministros y las medidas cambiarias propias de la coyuntura local plantean no pocos desafíos. Ramos recuerda que en el área de Consumo, por ejemplo, toda la demanda en el mercado se puede resolver a partir de unos pocos números de parte (una sinécdoque que identifica una cantidad limitada de modelos de producto). “En Infraestructura esto no es así. Sólo el 20% o el 30% de los productos se puede parametrizar. Para el resto, cada orden es diferente de la otra”.

Esto hace que, incluso con una cadena de suministros muy bien aceitada, y en circunstancias normales del mercado, sea literalmente imposible construir stock. Para atender este cambio en la lógica de producción de sus equipos de Infraestructura, Lenovo encaró una gran transformación de sus plantas. “El gran desafío fue convertir una fábrica que estaba acostumbrada a hacer productos específicos, a construir soluciones. Pero, aun así, cuando hablamos de soluciones personalizadas para cada cliente, y si bien hay trabajo concreto que se puede hacer al respecto, es muy complejo adelantar cuál será la demanda”. Para muestra basta un botón: en el informe publicado hace unos días, Gartner destaca el desempeño de la cadena de suministros de Cisco a escala global, ubicándolo al tope del ranking, por encima de otros importantes jugadores de distintos verticales. Aun así, sus tiempos de entrega de soluciones están empujando a muchos partners hacia otras marcas, desalentando los negocios con Cisco. Ramos grafica la situación al decir que “cuando golpea la ola, lo hace sin previo aviso. Pero a esta altura del partido hay una gimnasia de parte de vendors, partners y clientes que hacen que el negocio vaya fluyendo”.

Sanchez Wiese de Huawei Enterprise, coincide en que el 80% de las órdenes de equipamiento empresarial son únicas. “Sin embargo, hoy podemos decir, porque detrás hubo un trabajo de supply chain a escala global, que Huawei es el único fabricante que tiene las entregas normalizadas en todas sus líneas de productos”, asegura.

“Hay un trabajo muy cercano con los distribuidores para paliar esta situación y tener visibilidad de la demanda y los tiempos de entrega. Los faltantes de chips y los problemas de logística a nivel mundial hicieron que el promedio se haya alargado un poco, pero para la demanda de la Argentina hoy no tenemos faltante de producto”, asegura Di Rocco.

Esto plantea una disyuntiva fundamental. Al trabajar de cerca con una marca, el canal accede a los beneficios derivados de la especialización y la predictibilidad que esa marca puede darle en términos de disponibilidad y soporte. Todo puede ser planificado y conversado. En la medida en que el partner progresa en su relación con la marca y navega su programa de canales puede acceder a proyectos de más envergadura con ventajas que no tendrían otros canales con un menor nivel de relacionamiento. Al mismo tiempo, depender de una sola fuente de equipamiento de infraestructura con tiempos de entrega no siempre predecibles, puede hacer que los negocios se pierdan, con la consecuente merma en la facturación. Di Rocco reconoce que ya no quedan en el mercado muchos partners que sean monomarca. “Pero tampoco es una exigencia”.

Tal vez la disyuntiva no sea por sí o por no al “poliamor” entre canales y vendors, sino a activar las conversaciones pertinentes para que los clientes puedan ver más a futuro, y tengan a mano opciones innovadoras, que incorporen el “as a service”. Sanchez Wiese destaca que, en estas circunstancias, “la coordinación del trabajo con canales y distribuidores es fundamental”. Ramos agrega que, dadas las regulaciones, también es importante intentar mantener esta articulación también con el Estado. Mientras tanto, del negocio de Infraestructura se podría decir aquello que da título a la famosa película de Fellini: “Y la nave va”.