De robots, ingenieros y mucha planificación: Un recorrido por Pixart
¿Cuántos ingenieros se necesitan para cambiar una lamparita? ¿Y para construir una fábrica de computadoras totalmente robotizada? ¿Cómo se hace para fabricar computadoras para Google? ¿Y para empezar a fabricar chips y placas-madre con tecnología de Intel, Qualcomm y otros grandes vendors globales? Gabriel Ortiz, fundador y CEO de Pixart, y Sebastián Magnarelli, CEO de ITSitio.com, abordaron algunas de estas cuestiones.
Pixart arrancó en 1999 como proveedor de software, con especial foco en el vertical Educación. El ingreso al mundo del hardware, tanto dentro de los límites del país de origen, Argentina, como del resto del continente, fue un poco a pedido de los clientes. Luego llegarían la participación en grandes licitaciones y la posibilidad de una fábrica para construir computadoras. “Nunca quisimos tener una fábrica”, admite Gabriel Ortiz, fundador y CEO de Pixart. O al menos no la clase de fábrica tradicional. La perspectiva de emplear y manejar centenares de personas para alguien con formación ingenieril no parecía atractiva.
A la hora de pensar en el tipo de fábrica que querían llevar adelante jugaron un rol importante las visitas que los ingenieros y el propio Ortiz habían hecho de la mano de Intel a otras fábricas de hardware de primer nivel, incluyendo las de Lenovo, Apple y Foxconn. “No era sólo ir y hacer una visita guiada, sino que nos quedábamos en la fábrica trabajando durante un cierto tiempo, entonces podíamos entender las diferencias entre lo que veíamos acá y lo que veíamos allá”, recuerda Ortiz.
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Los tiempos se aceleraron al regreso de Ortiz de uno de sus viajes a los Estados Unidos (lo cual fue, dicho sea de paso, en uno de los últimos vuelos antes de la parálisis aeroportuaria que ocasionó el Covid-19). El panorama mostrara que la Argentina se había cerrado al mundo, sobre todo en temas de Tecnología. “Recuerdo que, luego de llegar a casa, hablé con mis ingenieros, les giré plata por fuera del sueldo para que pudieran salir a comprar mercadería antes de que se cerrasen los supermercados, y les pedí que se quedaran en sus casas”. Fue en ese contexto, con conversaciones remotas diarias, que se gestó el proyecto de la fábrica de Pixart.
Una tormenta perfecta
La pandemia propició algunas ventajas para quien iba a contramano del resto del planeta. “Era el momento de comprar barato porque el mundo parecía que se terminaba, y entonces nadie iba a poner una fábrica”.
Sin embargo, persistía una disyuntiva: si no se quería emplear centenares de personas, entonces había que comprar robots. Claro está, la inversión de usar robots, al menos en un primer momento, es mucho más alta que cuando se piensa en emplear personas. “Pero en el largo plazo tenés menos dolores de cabeza”, razonó Ortiz. “Y ahí empezamos a automatizar todo. Íbamos viendo diferentes proveedores y cada uno tenía soluciones que nos iban sirviendo para determinadas cosas. Más todo lo que habíamos visto afuera, para nosotros era un avance gigantesco. Y (además) teníamos mucho tiempo para hacer los planos”. Esta preparación (el diseño integral de la planta para contemplar todas las posibilidades) resultaba fundamental, porque, una vez montada la fábrica robotizada, modificarla internamente iba a resultar muy complejo y costoso.
De modo que la pandemia fue como una tormenta perfecta que combinaba el bajo precio de los robots y otras máquinas necesarias para la planta, bajo precio de las locaciones inmobiliarias y mucho tiempo para diseñar todo. Al mismo tiempo, la caída general de las importaciones propició las autorizaciones para el ingreso al país del equipamiento industrial y los insumos.
La marcha de los robots
Como se contó aquí, la planta sufrió un incendio a pocos días de su primer apertura, lo que obligó a comenzar casi desde cero. Ortiz agradece a la buena suerte que los equipamientos de precisión estaban todavía en sus embalajes, cerrados al vacío, razón por la cual no se vieron afectados por el humo y la suciedad (que los hubiera inutilizado). Sabiendo lo delicado de la situación, los mismos ingenieros uy empelados de la compañía acometieron con la limpieza del predio, una forma de proceder que resulta bastante común el Pixart: antes de implicar a terceros (y lidiar con problemas nuevos, propios de quien no forma parte del día a día) prefieren hacerlo ellos mismos. Esto se ve incluso en el montaje de la línea de fabricación, cuyo despliegue fue realizado por los mismos ingenieros de Pixart.
Un año y cuatro meses después del puntapié inicial (incendio incluido), la fábrica estaba lista. Las primeras pruebas, antes del incendio, habían demostrado que podían producir entre 500 y 800 computadoras diarias, y éstos eran números conservadores, dado que no estaban desplegados todos los sistemas de automatización. Después del despliegue de esa primera línea, y a lo largo de los meses siguientes, se instalaron otras máquinas robotizadas (incluyendo las que hacen el packaging y las de testeo) y, paralelamente, las líneas de montaje en superficie (SMT), esto último en el área estéril de la planta.
Hasta ese momento, Pixart había vendido computadoras exclusivamente para el contexto de Educación. En buena medida, Pixart sigue abasteciendo ese mercado, con clientes gubernamentales en las provincias de San Luis, Corrientes o Córdoba, entre otras, o entes como ENACOM o el Consejo de la Magistratura. Esta demanda le impide, de momento, afrontar la fabricación de equipos para el mercado de consumo masivo. Ortiz no está pensando en construir su propia marca para salir a competir contra otras del mercado. En otras palabras: Pixart puede aportar su capacidad de diseño y producción “marca blanca” a otros fabricantes, y de hecho ya lo está haciendo con dos importantes firmas locales y también está produciendo para Google.
“Para trabajar con Google tardamos más de tres años, porque Google no no le da la fabricación a cualquier empresa”, explica Ortiz. Para trabajar con Google hay que superar severos procesos de due diligence y aprobar exámenes de ingeniería (de software, de hardware, de producto, de modelo…) que son, en opinión de los ingenieros de la compañía, “extremadamente complicados”. Tanto es así que son muy pocos los que obtuvieron en América Latina (sólo dos) los que obtuvieron puntuación perfecta en algunos de los módulos más complejos. Superadas estas contingencias, Google deriva a Pixart los pedidos de diversos países que requieren estos equipos. “Hoy estamos cambiando el diseño de las Chromebooks hacia un diseño nuevo con módem LTE integrado, y en ese proceso es necesario recertificar los nuevos equipos. Estamos cambiando la actual tecnología por una muy superior”, destaca Ortiz.
Chips locales, de la mano de los socios tecnológicos
Antes de la pandemia, Pixart ganó en los Estados Unidos un importante premio de innovación, lo cual facilitó su internacionalización. Luego de eso, y en materia de software, Pixart exportó a otros países de América Latina de la mano de Intel (sistemas antirrobo, de gestión de contenido, MDM). “Ahora estamos abriendo en Miami, para poder exportar a Centroamérica y el Caribe”, anuncia Ortiz. “También estamos con Qualcomm y Newsan”, agrega el CEO de Pixart a modo de ejemplo de las asociaciones colaborativas que la compañía ha emprendido. “Con Newsan, por ejemplo, hablamos todos los días, y vemos cómo manejamos determinados deals para no meternos en problemas”.
En cuanto a la alianza con Qualcomm, y a la posibilidad de fabricar localmente chips, Ortiz lo confirma, pero al mismo tiempo frena la pelota y explica: “Para fabricar un circuito integrado, primero tenemos que establecer con el fabricante un contrato donde nos dan el diseño de referencia. Sobre ese diseño de referencia podemos trabajar para armar el chipsets de la placa-madre (la placa principal de computadoras o smartphones) y toda la electrónica asociada. ¿Por qué no se hizo antes? Porque localmente no hay ningún OEM (Other Equipment Manufacturer, fabricante de equipos de marca blanca). Con Qualcomm firmamos ese contrato de licencia de desarrollo, que nos da acceso a los diseños de referencia”.
Esto implica, en la práctica, que Pixart hoy puede trabajar con los ingenieros de Qualcomm para resolver cualquier desafío que los nuevos diseños planteen. Como consecuencia de ello, Pixart podrá resolver temas de diseño, ampliando y potenciando las capacidades del procesador y otras partes del dispositivo final. Sin embargo, esto es apenas el principio del camino: todavía hay que desarrollar experiencia en la optimización de dichos diseños, manufacturar a muy pequeña escala para probar esos diseños y luego, sí, a gran escala (algo que, en la actualidad, suele tercerizarse en las grandes fabs) Previo a la manufactura en pequeña escala también hay que aprender sobre los procesos de litografía que permiten la impresión de estos circuitos. Cabe recordar que las placas que dan soporte a estos circuitos tienen múltiples capas (típicamente, ocho).
“En el mientras tanto, nosotros compramos el equipamiento de laboratorio, y esta es la razón por la cual decimos que podemos hacerlo. Lo probamos en un integrado más grande, lo encapsulamos y vemos que funciona. Entonces tenemos esa posibilidad de hacer chips, sí, pero no en grandes volúmenes. Tenemos la posibilidad de hacer veinte, treinta, cuarenta por día, porque es un laboratorio”, aclara Ortiz. Claro está, desarrollar las habilidades y el expertise necesario para jugar en las grandes ligas puede llevar un tiempo.
Las barreras locales
¿Vale la pena intentarlo? Para Ortiz la respuesta es positiva. El contexto internacional le da la razón. Argentina está relativamente lejos de los conflictos internacionales, pero al mismo tiempo tiene una gran potencialidad para tomar una parte del sistema de producción. Sobre los conflictos de la coyuntura local, Ortiz se pronuncia agnóstico: “Somos una compañía de ingeniería. Por ejemplo, no estoy en Conectar Igualdad. Estoy trabajando con provincias como San Luis, Córdoba, Córdoba. Corrientes… Nosotros somos apartidarios”. Ortiz compara esta situación con la del cirujano que no pregunta de qué partido político es el paciente antes de operarlo. “Vos me vas a contratar por la capacidad que puedo tener de resolverte un problema, pero no porque soy de un partido o del otro”.
Consultado sobre las políticas de fabricación que se vienen practicando en Tierra del Fuego (que arrancó en la década de 1970 con el establecimiento del Área Aduanera Especial), Ortiz duda: “Si yo en dos años logré esto, ya tendríamos que estar lanzando satélites desde Tierra del Fuego”. Sobre el futuro del país, agrega: “Creo que el mundo cambió, y nosotros tenemos que empezar a entender cómo esos cambios nos van a impactar”.
