Vertical Insights: Cómo venderle al Estado/Gobierno
Si bien cada industria vertical tiene sus particularidades, el Estado, y en particular el segmento Gobierno, es un universo con tiempos, necesidades y culturas que distan mucho de lo que se ve en las empresas privadas. ITSitio.com habló con analistas, consultores y vendors para bajar conceptos fundamentales a la hora de moverse en este vertical.
Existen industrias verticales donde es posible caracterizar a grandes rasgos los dolores y necesidades de las empresas y organizaciones, si bien al hilar más fino puede haber una variedad casi infinita de particularidades y demandas puntuales. No sucede así con el sector Gobierno.
Diego Anesini, director de Investigación para América Latina de IDC, hace una primera división de aguas entre gobiernos municipales, provinciales y nacionales. “Eso no significa que no tengan cosas en común. La Transformación Digital en esta vertical tiene varios programas o iniciativas estratégicas, que a su vez se dividen en pequeños casos de uso. Básicamente los principales aspectos en los que hoy se está haciendo hincapié tienen que ver con el tema de Seguridad Pública, Transporte, Energía… por supuesto también tiene que ver con el Reforzamiento de la ley y la Atención al ciudadano”.
En el Gobierno Federal, destaca Anesini, y a diferencia de lo que sucede en los estados locales, entra a tallar el tema Impuestos. “Hay iniciativas que tienen que ver con impuestos, y también con documentación (en el sentido de hacer más eficientes y ágiles dichos procesos), que representan una oportunidad muy grande”. En los ámbitos locales o municipales, Anesini observa dos casos de uso que se destacan del resto: Seguridad pública y Transporte.
Todos los verticales en uno
Carlos Ramos, director de Ventas de Servicios para América Latina y gerente general para la Argentina, Uruguay y Paraguay del área de Datacenter de Lenovo, considera que en el sector Gobierno están de alguna manera “representadas” todas las industrias, habida cuenta de la variedad de áreas, necesidades, dolores y objetivos que es posible encontrar. Se pueden hallar áreas y organismos estrechamente vinculados con la ciencia y la tecnología, mientras que otras áreas son estrictamente administrativas y, claro está, del otro lado del mostrador (físico o virtual) están los contribuyentes-afiliados-ciudadanos-vecinos a través de los respectivos canales de atención. Cada una de estas áreas, organismos, entidades… podría estar transitando distintos estadíos de su Transformación Digital, pero eso no significa que estén recorriendo la misma jornada.
Esta elusiva Transformación Digital, que trae asociadas promesas de eficiencia y agilidad, de insights sobre los procesos y la comunidad (que se traducen en inmediatez de las respuestas o, aún mejor: en la precisa estimación y la prevención de eventos no deseados), de cambios en la modalidad de atención, de desaparición de las barreras físicas y otras por el estilo, constituye hoy la mayor oportunidad de negocios para los proveedores tecnológicos y sus partners en América Latina.
Al igual que Anesini, Ramos hace una primera diferenciación por el ámbito geográfico de injerencia. “En el sector Gobierno hay clientes cuya área de cobertura es un municipio, otros abarcan una provincia, o bien son el Estado Nacional”. Cada una de estas esferas, asegura, tiene tratamientos diferenciados de los presupuestos, y problemáticas diferentes a resolver (algunas verticalmente inherentes a ese organismo, pero otras de tipo coyuntural). Asociado a esto están los subverticales de cada organismo o entidad: Salud, Educación, Seguridad pública, Gobierno, Entidades burocráticas y de registro, Servicios públicos bajo la órbita del Estado, Poder Judicial, Agencias de recaudación, y un muy extenso etcétera.
“Habrá que tener en cuenta las habilidades y competencias que el partner tiene que adquirir a nivel de tecnologías, para saber interpretar los desafíos de la Transformación Digital en ese sector, para saber de qué producto estamos hablando, y cuáles son las necesidades del cliente. Probablemente con el Gobierno tengamos dos posibles abordajes para las ventas. Un abordaje más consultivo, que en el ámbito de datacenters es clave, y otro de una venta más transaccional. Las ventas transaccionales son las que estamos más acostumbrados a hacer: el pliego que sale, que pide algo muy puntual, un servidor o un sistema de almacenamiento determinado, por ejemplo”. En este punto, explica Ramos, el posicionamiento se da por costo del producto, prestaciones, calidad percibida, logística de entrega…
“Cada institución u organismo tiene procesos, esos procesos a veces toman tiempo, más que nada por temas presupuestarios, pero también por otras problemáticas (incluso coyunturales), que hacen que los tiempos sean complejos”, asegura Ramos, quien señala que la coyuntura económica afecta también a las entidades del estado. “El Estado no es inmune a una variación del dólar que hace que el presupuesto de insumos planificado en pesos pueda quedar descalzado”. En este caso, Ramos recomienda conocer bien el timing de cada organismo con el que se negocia.
Venta consultiva
Por otro lado, está la venta consultiva. Ramos señala que, tratándose de Transformación Digital, el cliente suele pedir ayuda: necesita un montón de información porque o bien no conoce las últimas tecnologías, o tiene dudas sobre cuál debería aplicar, o no sabe cómo adoptar las mejores prácticas, por dar tres ejemplos. El ejecutivo grafica este tipo de ventas con un caso de éxito relativamente reciente: la venta de una supercomputadora Lenovo al Servicio Meteorológico Nacional de la Argentina. Con una inversión de $120 millones, el organismo desplegó el sistema de HPC (cómputo de alto desempeño) más importante de los que hay en la región (340+ Teraflops). En oportunidad del anuncio de este caso de éxito, la directora de SMN, Celeste Saulo, explicó: “Argentina estaba un poco rezagada (en materia de inversiones en soluciones de cómputo) con respecto a otros países de la región. Teníamos que dar un salto muy importante”.
A pesar de que se trató de una licitación internacional, donde el cliente pedía un tipo de sistema específico, el extenso proceso de adquisición tuvo una etapa previa sumamente consultiva, donde el cliente indagó en las tecnologías disponibles en el mercado para correr el tipo de software open source que pretendía utilizar. Ramos estima que todo el proceso de ventas duró más de nueve meses, a los que agrega probablemente un lapso similar para posicionar y jerarquizar internamente la visión del SMN en el ámbito del Estado, y lograr las alianzas con otras empresas del Estado y los fondos necesarios. Fue en esta fase consultiva que Lenovo pudo mostrar otros despliegues de HPCs en varios países, con características similares a las que pedía SMN. Vale aclarar que, si bien se trató de una solución llave en mano provista por Lenovo, hubo otros partners involucrados, por ejemplo en la reestructuración a nivel de ingeniería y el resizing del centro de datos, para adecuarlo a las nuevas necesidades.
“En el caso de infraestructura, nosotros tenemos una persona encargada de las ventas a Gobierno, que es una suerte de consultor para todo canal que trae una oportunidad. Tenemos además un sistema de registro de oportunidades para ser transparentes con todos nuestros canales”, puntualiza Ramos. Lenovo acompaña al canal a lo largo del ciclo de ventas consultivo, asesorando tanto en materia de decisiones comerciales como de productos. “Incluso tenemos un grupo a nivel regional. Lo que sí hacemos muy bien en Lenovo es reutilizar nuestro capital intelectual global o regional para traer el mejor recurso o el recurso que más conoce de un área específica”, explica el ejecutivo. “Esto fue precisamente lo que hicimos con SMN, donde conseguimos un especialista de Lenovo en clústers de meteorología. Esa persona fue la que nos asesoró durante el armado de la respuesta al RFP, e incluso se reunión con la gente de SMN, asesorándolos luego en la sintonía fina del software que querían usar”.
Caso argentino: Lecciones aprendidas
En abril de 2019, durante el IV Foro Argentino de Transformación Digital del Estado (organizado por la Cámara de la Industria Argentina del Software / CESSI), el por entonces Secretario de Modernización Administrativa del Gobierno de la Nación Argentina, Eduardo Martelli (desde hace algunas semanas, asesor independiente en Transformación Digital) aclaraba que la Transformación Digital no pasa solamente por hacer un estado más simple, más ágil o más eficiente. Él considera que tiene que ser una burocracia más inteligente. “Tiene que tomar mejores decisiones que las que viene tomando hasta ahora. Y para llegar a un Estado Inteligente, se necesita un Estado Electrónico [idealmente, despapelizado]. Sin datos es imposible que ese estado sea inteligente”, resumía Martelli. Cabe aclarar que si bien la locomotora de muchos proyectos del Estado puede pasar por consultoría y software, detrás de esto bien podrían llegar demandas de infraestructura de hardware y redes, telecomunicaciones, dispositivos, periféricos, servicios de nube y otros.
En este sentido, valga como posible ejemplo, el Estado Argentino apostó en su momento por grandes sistemas interoperables. “Sin embargo —acotaba Martelli—, el recurso más escaso en el Estado es el tiempo. Los períodos presidenciales son lo que son, entonces hay que correr”. No sólo se trata de correr logística o tecnológicamente hablando, sino que también hay que impulsar un veloz cambio cultural, capaz de compatibilizar la voluntad política y la resistencia de las organizaciones al cambio, o a compartir información. “Por eso mismo, si los proveedores nos platean que el proyecto se va a demorar más de tres años, lo más probable es que no suceda”.
Los párrafos anteriores sintetizan algunas particularidades y desafíos de la Transformación Digital del Estado, que bien podrían aplicar a buena parte de los países latinoamericanos. Dicha transformación se diferencia de la que podría darse en una gran empresa del sector privado, por lo que, para tener éxito en esas aguas, hay que conocer bien, los escollos, las corrientes y los vientos que la caracterizan. A modo de ejemplo, Martelli se preguntaba ¿por qué fracasan esas reformas?, y ensayaba algunas respuestas surgidas de una experiencia de más de tres años lidiando con los clientes internos y con los proveedores tecnológicos externos.
¿Por qué fallan las iniciativas de Transformación Digital del Estado?► Eduardo Martelli habla de “la tiranía del paradigma de la reingeniería” o, dicho de otra forma, el que los proveedores quieran venderle al Estado lo que conocen, lo cual (acudiendo a una metáfora lúdica) puede ser tan efectivo como intentar meter un cubo en una cavidad circular. “Hacer una reingeniería del Estado es dificilísimo: hay que cambiar normas, hay que poner de acuerdo gente y demás. No sucede. Nosotros pudimos digitalizar 4.000 trámites. Si hubiéramos tenido que hacer reingeniería de los 4.000 trámites para meterlos adentro de un nuevo sistema, nunca hubiera sucedido”. La administración pública requiere sistemas flexibles pensados para este tipo de gestión, por lo que los ERPs privados, sencillamente, no sirven. ► Martelli insiste en ser muy realistas en el tiempo de implementación. Los períodos presidenciales son muy limitados desde la perspectiva de los grandes proyectos. Por eso es bueno que no sorprenda al proveedor privado el cambio de autoridades. Bien podría darse que las nuevas autoridades terminen desarmando proyectos, con la frustración para todos que esto significa. ► Un contexto en que la burocracia ve cualquier cambio como una pérdida de poder, es fértil para lo que Martelli denomina “agencialización”. No es un fenómeno exclusivamente latinoamericano, “el Gobierno de los Estados Unidos tiene 54 agencias que dependen del Presidente”, graficaba Martelli, y la realidad es que no siempre se sabe qué hacen. Esto lleva a que se usen sistemas de gestión distintos por agencia o ministerio, lo cual va en sentido contrario al Estado Inteligente. ► Por no usar sistemas simples y portables, que a su vez deberían apoyarse en sistemas centrales, pensados para gobiernos (GDE). “Nosotros fuimos por el lado de los documentos no estructurados, otros que son semiestructurados (con información estructurada y no estructurada, devenidos luego en formularios inteligentes), después diseñadores de flujos de trabajo, y luego tramitación a distancia, como paradigmas de cómo se recorría el camino inverso. Pero lo interesante de nuestro modelo es que, cuando encontramos lugares como la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) o la Administración Federal de Ingresos (AFIP) que tenían otros procesos, éstos no fueron descartados. Fueron integrados para ingresar en los sistemas centrales. Y ése es el layer donde la información se comparte. Se envía la información en formularios, y está disponible desde un solo lugar. Hoy tenemos un datawarehouse gigantesco, al que estamos empezando a aplicar inteligencia”, contó Martelli. |
A modo de conclusión, Martelli pregonaba que el cambio de paradigma hacia un i-Gob (gobierno inteligente, como parte de un Estado Inteligente) requiere conocimientos legales, funcionales, tecnológicos y de implementación, capaces de definir la estrategia y la velocidad de cambio de cada etapa. Paralelamente, se trata de una tarea interdisciplinaria, por lo que, a la hora de encararlo, son necesarios skills y talentos particulares, que no abundan en el mercado.
