{"id":179536,"date":"2026-04-28T16:02:52","date_gmt":"2026-04-28T19:02:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.itsitio.com\/co\/?p=179536"},"modified":"2026-04-28T16:02:52","modified_gmt":"2026-04-28T19:02:52","slug":"mas-alla-de-la-nomina-como-las-empresas-estan-redefiniendo-el-costo-laboral-en-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.itsitio.com\/co\/columna-de-opinion\/mas-alla-de-la-nomina-como-las-empresas-estan-redefiniendo-el-costo-laboral-en-2026\/","title":{"rendered":"M\u00e1s all\u00e1 de la n\u00f3mina: c\u00f3mo las empresas est\u00e1n redefiniendo el costo laboral en 2026"},"content":{"rendered":"

Por Julio C\u00e9sar Carlino, Senior Manager EPM en Keyrus<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n

El costo laboral dej\u00f3 de ser una variable estable y predecible. Hoy est\u00e1 determinado por m\u00faltiples factores: incrementos sostenidos del salario m\u00ednimo, presi\u00f3n regulatoria, inflaci\u00f3n y cambios en la demanda del negocio<\/strong>. En Colombia, por ejemplo,\u00a0 el aumento del salario m\u00ednimo en los \u00faltimos a\u00f1os \u2014con un 12% en 2024\u2014 ha generado un efecto en cadena que puede elevar el costo total por empleado hasta en un 18%, considerando prestaciones y cargas adicionales.<\/p>\n

En este contexto, modelar el costo laboral ya no es solo una tarea financiera: es una capacidad estrat\u00e9gica. Estas son tres claves para hacerlo de manera efectiva:<\/p>\n

Pasar de presupuestar n\u00f3mina a planificar el headcount con visi\u00f3n de negocio<\/span><\/h2>\n

Uno de los principales cambios que deben asumir las organizaciones es dejar atr\u00e1s la l\u00f3gica de presupuestos est\u00e1ticos<\/strong>. Muchas empresas a\u00fan proyectan la n\u00f3mina partiendo de una base actual y aplicando incrementos generales, altas y bajas. Aunque este enfoque sirve como referencia, resulta insuficiente para tomar decisiones estructurales.<\/p>\n

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La planificaci\u00f3n moderna del talento no se limita al presupuesto de n\u00f3mina: conecta decisiones de headcount con la estrategia del negocio.<\/figcaption><\/figure>\n

La planificaci\u00f3n moderna exige construir modelos de workforce planning<\/em> que permitan evaluar decisiones concretas<\/strong>: qu\u00e9 posiciones abrir, cu\u00e1ndo hacerlo, con qu\u00e9 nivel de seniority y cu\u00e1l ser\u00e1 su impacto en la operaci\u00f3n. Aqu\u00ed entran variables clave como el tiempo de contrataci\u00f3n, los periodos de entrenamiento, la productividad esperada y su impacto real en el negocio.<\/p>\n

No es lo mismo contratar en el primer trimestre que en el \u00faltimo, ni sustituir un perfil senior por dos junior sin considerar los efectos en desempe\u00f1o y supervisi\u00f3n.<\/p>\n

El objetivo es claro: dejar de aprobar vacantes porque \u201cestaban en el presupuesto\u201d y empezar a priorizar aquellas que realmente responden a necesidades estrat\u00e9gicas, conectando directamente el headcount con la capacidad operativa y los resultados del negocio.<\/p>\n

\"Los
Los modelos integrados permiten automatizar la planificaci\u00f3n del headcount, mejorar la trazabilidad y acelerar la toma de decisiones.<\/figcaption><\/figure>\n

Modelar los drivers del costo y trabajar con m\u00faltiples escenarios<\/span><\/h2>\n

Modelar el costo laboral no implica a\u00f1adir complejidad, sino entender qu\u00e9 variables explican realmente su comportamiento. Entre los principales drivers<\/em> est\u00e1n la compensaci\u00f3n (salarios, incrementos, beneficios), la dotaci\u00f3n (altas, bajas, reemplazos), el timing de las decisiones y factores externos como inflaci\u00f3n, tipo de cambio o regulaciones.<\/p>\n

Un error com\u00fan es trabajar con una \u00fanica hip\u00f3tesis o escenario<\/strong>. En un entorno vol\u00e1til, esto limita la capacidad de anticipaci\u00f3n.<\/p>\n

Las organizaciones m\u00e1s maduras operan con m\u00faltiples escenarios que les permiten simular decisiones antes de ejecutarlas: desde un escenario base, hasta alternativas conservadoras (como diferir vacantes) o agresivas (incrementos salariales superiores o cambios regulatorios).<\/p>\n

Este enfoque permite responder preguntas clave para la alta direcci\u00f3n: \u00bfqu\u00e9 ahorro se genera al congelar ciertas posiciones?, \u00bfcu\u00e1l es el impacto en productividad?, \u00bfqu\u00e9 estructura soporta el crecimiento sin afectar el margen?<\/p>\n

La planificaci\u00f3n por escenarios no solo mejora la precisi\u00f3n, sino que acelera la toma de decisiones al permitir comparar alternativas de forma \u00e1gil y cuantificada.<\/p>\n

\"La
La alineaci\u00f3n entre Recursos Humanos, Finanzas y negocio es fundamental para construir una \u00fanica fuente de verdad sobre el costo del talento.<\/figcaption><\/figure>\n

Integrar Recursos Humanos, Finanzas y negocio en un modelo unificado<\/span><\/h2>\n

Una de las principales debilidades en las organizaciones es la desconexi\u00f3n entre \u00e1reas. Recursos Humanos, Finanzas y negocio suelen planificar de forma paralela, con datos, supuestos y tiempos distintos. El resultado: fricci\u00f3n, retrabajo y decisiones tard\u00edas.<\/p>\n

El problema no es la falta de comunicaci\u00f3n, sino la ausencia de una visi\u00f3n integrada<\/strong>.<\/p>\n

Cuando Recursos Humanos reporta reporta vacantes no contempladas por Finanzas, o el negocio demanda capacidad sin visibilidad del impacto en costos, la toma de decisiones se vuelve reactiva.<\/p>\n

La soluci\u00f3n es construir una \u00fanica fuente de verdad donde la demanda del negocio se traduzca en capacidad, luego en headcount y finalmente en impacto financiero. Esto permite entender c\u00f3mo cada decisi\u00f3n impacta directamente el P&L y anticipar desviaciones presupuestales<\/strong>.<\/p>\n

En este punto, la tecnolog\u00eda es un habilitador clave. Aunque herramientas como Excel siguen siendo \u00fatiles, presentan limitaciones como m\u00faltiples versiones, baja trazabilidad y dificultad para simular escenarios.<\/p>\n

Los modelos integrados permiten automatizar c\u00e1lculos, comparar alternativas en tiempo real y reducir significativamente los ciclos de planificaci\u00f3n y reforecast<\/em>.<\/p>\n

Casos en la regi\u00f3n demuestran que este enfoque puede elevar la precisi\u00f3n del forecast por encima del 90%<\/strong>, adem\u00e1s de reducir tiempos de planificaci\u00f3n y mejorar la calidad de la toma de decisiones.<\/p>\n

En conjunto, estas tres claves reflejan un cambio estructural: el costo laboral deja de ser una cifra que se ajusta al final y pasa a ser una palanca estrat\u00e9gica del negocio. Las organizaciones que logren conectar sus decisiones de talento con su impacto financiero y operativo no solo reaccionar\u00e1n mejor ante la volatilidad, sino que podr\u00e1n anticiparse. Porque hoy, la diferencia no est\u00e1 en cu\u00e1nto gastas en talento, sino en qu\u00e9 tan bien puedes modelar su impacto antes de tomar una decisi\u00f3n.<\/p>\n

Leer m\u00e1s<\/span><\/h3>\n