¿Están los partners de hardware preparados para cambiar a un modelo de negocios de suscripción?

Damos por sentado que, con la aparición de la nube, las nuevas formas de consumo y la presión de los vendors, se vuelve imperativo el que los partners encuentren la forma de “servificar” su oferta para que pueda ser asumida mensualmente. Pero, ¿cómo saber cuándo dar el paso? ¿Cuál debería ser el balance entre el modelo tradicional y el de suscripción?

Muchos partners lo han hecho, y no les ha ido mal. El modelo de suscripción llegó para quedarse. Sin embargo, en la variedad está el sabor. Nuevas categorías están pretendiendo ingresar en el modelo de suscripción y, en vistas a la variedad de productos, soluciones y prestaciones que estas categorías implican, probablemente haya que reconsiderar todo aquello que dimos por sentado. Parece necesario abstraerse de las presiones del momento y reconsiderar, en primer término, si los clientes realmente están preparados para esto y, luego, de qué manera cada partner (sus áreas de Ventas, Soporte, Ingeniería, etc.) pueden incorporar la suscripción a su oferta tradicional en las categorías donde ello fuera posible.

A pesar de lo experimentado en la última década, queda mucho por hablar. Cuando se dio por primera vez esta discusión, la oferta era básicamente de servicios en la nube y software. Los vendors hicieron un trabajo muy fino para enseñar a los partners (ISVs, ISPs, etc.) cómo subirse a ese negocio, cómo dar y cobrar los servicios, e incluso cosecharon estas primeras experiencias (éxitos y reveses) para poder evangelizar en un terreno mayoritariamente virgen. Ahora, con el agregado de nuevas categorías, como por ejemplo el hardware de cómputo, redes y almacenamiento, que tienen la virtud de ser un poco más tangibles, la jornada puede ser diferente. En materia de hardware, para un partner puede ser traumática la forma en que cambian los ingresos, el soporte y hasta la forma de aprovisionamiento de los equipos/capacidades que el cliente requiere, si no se prepara para ello adecuadamente. Como se verá, en ese ámbito, al menos, la suscripción llega con algunos bemoles.

Las razones de la suscripción

Leticia Jaramillo

“Los clientes están buscando agilidad en el negocio, no sólo el poder moverse rápidamente en sus ambientes, sino que quieren estar a la vanguardia en las iniciativas del negocio. En ellos, la transición del modelo de compras es crítica para poder lograr esa agilidad”, explica Leticia Jaramillo, gerente de la categoría de Servicios y Consumos de HPE. Al mismo tiempo, los clientes pretenden un ambiente mucho más simplificado de TI que les permita reducir (a veces radicalmente) y mantener controlados los costos. Claramente, el modelo tradicional de consumo no siempre permite alcanzar todos estos beneficios a la vez. “Es un tema estratégico para los clientes, y nosotros en HPE, como parte de nuestra estrategia corporativa junto con nuestros partners, ayudamos a que el cliente pueda lograr esta transición entre modelos de consumo”.

Esto no significa que todos los clientes migran completamente de ambiente de TI. Jaramillo sostiene que, en general, a pesar de haber tomado la decisión de adoptar este nuevo modelo de consumo de TI, suelen mantener por un tiempo el ambiente tradicional de TI. “Van migrando poco a poco hacia un ambiente as a Service, describe la ejecutiva de HPE. Durante este breve período de superposición o traslape, el cliente, de la mano del partner, van trabajando planificadamente sobre esta transición, poniendo el foco en los tipos de cargas de trabajo.

Del lado del partner del canal, agrega Jaramillo, también debe haber una transición.  Históricamente, los canales asumían sus ingresos a través de una cantidad discreta de grandes transacciones únicas por cliente. ¿Será que ahora deben aprender a depender enteramente de una multitud de pequeñas transacciones? Jaramillo asegura que no todo es blanco o negro. Este “Everything as a Service” en HPE se llama GreenLake. “Hoy en día, los canales que están registrados y autorizados a vender esta parte de nuestro portafolio GreenLake tienen un beneficio equivalente. Es decir, no todo son parcialidades. Se trata de un beneficio definido contractualmente al que pueden acceder en el momento de la venta del proyecto”. Este beneficio también aparece cuando se pasa de una “banda de solución” a la siguiente (esto es: hay un incremento orgánico en el volumen de lo contratado que implica que el cliente pasa al siguiente escalón de la solución). A esta suma upfront —cuyo volumen puede variar según el tipo de canal— se agregan luego las parcialidades mensuales recurrentes.

Jaramillo observa que, como consecuencia del cambio de modelo, hay también un cambio en la conversación de las áreas de Preventa y Ventas. “En primer lugar, hay un cambio en la conversación porque la proyección que vemos en este tipo de soluciones es de mucho más largo plazo. En segundo lugar —y advertimos que este elemento presenta un cambio radical importante— es el tema de las inversiones. Esto es, cómo avanzamos de un modelo de gasto CAPEX a uno OPEX. Las organizaciones presentan medidas y restricciones que pueden limitar una u otra forma de gastos. En este punto la conversación con los clientes es muy diferente”.

Asociado a esto, mientras que en el modelo tradicional de consumo había que sobredimensionar en capacidad las soluciones, en vistas a lo que podría usarse dentro de un período de tiempo determinado (uno o dos años a futuro, por ejemplo), en el modelo flexible de suscripción es posible contratar sólo lo que se necesita para el día #1 y hacer crecer esta infraestructura en la medida en que la operación lo demande. Esto significa que el vendor le da al cliente el hardware con toda su capacidad, aunque sólo le cobra por aquélla que usa. Si el clientre requiere más, entonces activa otra porción modular del hardware para expandir las capacidades, y así sucesivamente. Lo anterior reduce en gran medida el time to market de cualquier proyecto que requiera este tipo de expansión de hardware, dado que ya no es necesario esperar a que el distribuidor tenga disponibles para su venta los nuevos “fierros” que el proyecto requiere. “Es parte de los beneficios de GreenLake: no hay que invertir en infraestructura que estará ociosa. Se paga por esta infraestructura en el momento en que se la ocupa”. Desde luego, lo anterior también tiene un impacto en el financiamiento, cuestión que debería aparecer tarde o temprano en las nuevas conversaciones de venta y preventa.

Otro componente de los nuevos modelos de suscripción es que van muy bien con los ambientes híbridos. De hecho, GreenLake fue concebido para ese tipo de ambiente, donde parte de los recursos informáticos del cliente puede estar en la nube o en locación de terceras partes, y parte en su nube privada u on premises. En este caso, el monitoreo de esos múltiples ambientes se da a través de otro componente de la propuesta as a Service de HPE, que es GreenLake Central. Dada la complejidad de estos ambientes, es natural que también cambie la propuesta de valor de Soporte. “Robustecemos de manera importante el ambiente del cliente, incluyendo una serie de servicios proactivos de soporte para que podamos garantizar la disponibilidad y la seguridad de este ambiente”, añade Jaramillo. De manera opcional, a través de GreenLake Management Services, HPE y sus partners pueden ayudar a cliente a monitorear y operar su ambiente.

—¿Han tenido algún nivel de resistencia por parte del canal al pasar de un modelo conocido y transitado a este nuevo modelo de GreenLake?
—Sí y no. En un principio sí había una cierta resistencia, que no estaba relacionada tanto con la propuesta de valor de GreenLake o a la solución mismo, sino que era algo más cultural o relacionada con la incertidumbre ante el cambio. Se ha hecho un trabajo muy importante dentro de la organización para lograr que nuestros asociados vean los beneficios de esta nueva propuesta. Afortunadamente estos beneficios se van viendo a través de los casos, y cada vez se convencen más, al punto que algunos afirman que ésa será la única forma en que estarán buscando dentro de no mucho tiempo los nuevos proyectos. En los últimos años hemos visto un cambio muy importante en este sentido.

—¿Cómo debería cambiar la composición interna del asociado para que la llegada de este modelo de negocios no lo perjudique? ¿Cómo debería readaptarse para obtener rápidos beneficios?
—Parte de los programas que tenemos para nuestros asociados tiene que ver con el entrenamiento. Es algo continuo en todas nuestras soluciones y GreenLake no es la excepción. Se hacen entrenamientos tanto sobre tecnología como sobre el modelo, como tal, de GreenLake, abarcando también la estrategia y la visión del negocio. Y hemos logrado avanzar mucho. Lo que más ayuda es el hands on: tomamos un proyecto y acompañamos a nuestro asociado desde HPE, de principio a fin. En ningún momento dejamos que todo el peso del proyecto recaiga sobre el asociado. Lo acompañamos en esa curva. Los asociados tienen acceso a herramientas, a información, y a una cantidad importante de recursos de apoyo, pero al final siempre estamos allí con ellos. Por ejemplo, tenemos herramientas de cotización de GreenLake, que les permiten a los canales cotizar de manera independiente. En última instancia, cuando hablamos del proyecto, mucho del trabajo sale de HPE (por ejemplo, el modelado del precio del equipamiento), así que siempre acompañamos a nuestros canales, más allá de lo que puede darles la capacitación formal.

—¿Hay diferencia en cuanto a cómo ingresaron en este modelo de suscripción los canales de Estados Unidos o Canadá, y cómo lo están haciendo en el resto de América Latina?
—Independientemente del volumen (que es mucho mayor en los Estados Unidos, muy lejos de los de cualquier economía de América Latina), hemos visto un nivel de adopción muy fuerte en el mercado latinoamericano. Hoy en día tenemos una cantidad importante de suscripciones, no sólo en México, sino en toda América Latina, y sí vemos un interés en este mercado. Quizás, en algunos segmentos verticales del mercado, por ejemplo Gobierno, sea un poco más difícil el tránsito con este tipo de soluciones. Pero no hay nada que sea diametralmente diferente entre nuestro mercado y nuestro canal, y los mercados y canales de otras geografías en lo referente a este modelo de negocios.

El lado del cliente: 3 tips de Gartner

Si hablamos del cliente, en julio pasado los analistas de Gartner definían en un documento titulado “Don’t Try to Migrate to Subscription Selling Without Planning for Customer Readiness” algunas recomendaciones para la organización de Ventas. La más importante es que asumir esta migración respecto del modelo tradicional sin planificar para una amplia variedad de niveles de preparación de los clientes puede poner en gran riesgo los ingresos existentes. “A menudo, no es hasta que el liderazgo de Ventas comienza a planificar los detalles que la magnitud del riesgo realmente se refleja”, asegura Steve Herz, analista director senior de la Práctica de Ventas de Gartner. “La lente del panorama general que se utiliza para tomar decisiones estratégicas audaces no ayudará a la fuerza de Ventas a superar el mayor obstáculo, que es cómo persuadir a los clientes para que también cambien”.

En este orden, Gartner recomienda tener un plan de transición de operaciones de ventas que tenga en cuenta todos los niveles de preparación del cliente, en función de lo cual presenta tres pasos para establecer dicho plan:

  • Paso 1. Defina los criterios para las etapas de preparación para la suscripción: para la mayoría de las empresas, tres categorías de preparación para la suscripción son suficientes para diferenciar las necesidades de compra de los clientes, pero el enfoque en sí debe diseñarse en torno a los detalles únicos de la situación. Por ejemplo, algunas empresas pueden clasificar las cuentas de acuerdo con el horizonte temporal esperado para la migración (listo hoy / listo en 12 meses / no listo en 12 meses), mientras que otras pueden elegir un aspecto particularmente destacado de preparación para las categorías (industria amigable / neutral industria / industria hostil). Un enfoque de dos niveles, listo o no listo, puede ser preferible si el modelo de cobertura ya es complejo antes de emprender esta transición.
  • Paso 2. Automatice las asignaciones de preparación provisional: utilice los criterios de segmentación definidos para automatizar una asignación provisional inicial de un grupo de preparación a cada cuenta de cliente y cliente potencial. Este pase automático dará como resultado asignaciones de segmentos que son ampliamente válidas cuando se aplican a la mayoría de las cuentas, pero incorrectas en muchas situaciones específicas. Sin embargo, la corrección de esas clasificaciones erróneas no se puede automatizar; ese paso requiere la participación directa del vendedor.
  • Paso 3. Ajuste las asignaciones utilizando el criterio del vendedor: los vendedores y los gerentes de Ventas de primera línea deben comprender el enfoque y la razón detrás de las asignaciones iniciales, de modo que puedan revisar las asignaciones automatizadas para validarlas o revisarlas. Además de corregir las asignaciones de preparación, este paso también crea una oportunidad para aumentar la precisión y la integridad de los datos del cliente que ya están en uso. El proceso de validación de la preparación también se puede incorporar al movimiento de ventas en sí. Por ejemplo, un proceso de calificación de prospectos existente podría reformularse como una “evaluación de preparación de suscripción y calificación de prospectos”.

Un cambio más para responder a las demandas de competitividad

Para Felipe Montenegro, Líder de Almacenamiento en el área de Canales para América Latina en Dell Technologies, la necesidad de hacer cambios en función de las necesidades (del mercado, de los negocios) no es algo nuevo. El mundo de los negocios siempre ha funcionado de la misma manera, acota. “En la época de los 1800s y 1900s, cuando todavía las cosas se escribían a mano, las decisiones se podían tomar una vez al año. Había un estado de resultados que llegaba impreso y a partir de ese impreso podíamos medir la variabilidad anual. Con la aparición de los computadores, sobre todo a partir de los 1970s y 1980s, estos resultados se podían obtener más rápidamente. Y ahora estamos en la época del tiempo real, donde podemos tener un dashboard y eso es maravilloso. Digo esto, porque el modelo de negocios siempre es el mismo: darle a una empresa las herramientas para ser más competitivas. Lo que cambia es el acceso a los productos”. Para Montenegro, los ambientes híbridos, la nube y el “on premises” no son un destino en sí mismo, sino un modelo operativo. “El destino es que la compañía sea más competitiva”, plantea.

Felipe Montenegro

En función de esa competitividad y de la necesidad de llegar a más clientes, surge una demanda de herramientas tecnológicas mayor y también nuevas de formas de consumirlas. El modelo de suscripción es consecuencia de esto último. “En un datacenter no tengo un único tipo de almacenamiento. En uno de estos almacenamientos puedo tener las facturas y las boletas, en el edge puedo tener otro almacenamiento que respalde la toma de datos del punto de ventas a fin de poder hacer ofertas, y más. Lo que hacemos desde Dell Technologies como compañía es responder a las necesidades del mercado para habilitar esa mayor competencia”, asegura Montenegro.

Montenegro admite que este nuevo modelo por suscripción tiene impacto en el volumen y la periodicidad de los ingresos del negocio de los partners, pero también en las fuerzas de Ventas, en la preventa (dado que los ciclos son más cortos), en las áreas de Soporte y hasta en las conversaciones con los clientes para relevar sus necesidades. “Esto es como un taller mecánico. Lo que está llegando al mercado es una herramienta nueva. Esta herramienta no existía hasta hoy porque el tipo de auto que se vendía era diferente”.

Con este espíritu, Montenegro explica que la invitación que los vendors hacen hacia los canales “no es a hacer un cambio binario. Esta nueva herramienta de la que hablábamos nos permite ampliar la oferta hacia los clientes que realmente tienen la necesidad. Siempre que una herramienta llega al taller, todos quieren ocuparla, pero a veces no es la mejor alternativa”. El ejecutivo de Dell Technologies recomienda ser prudentes a la hora de presentar los modelos de CAPEX, OPEX o financiamiento al cliente. “Antes es necesario entender muy bien el negocio del cliente final”, advierte, y prescribe: “Los cambios siempre tienen que ser graduales”. El riesgo de no atender a estas máximas es posicionar tecnologías y modelos de consumo incorrectos en un cliente que, a consecuencia de esto, fracasará. “El problema es que un detractor te quita veinte clientes”, asegura.

Teniendo en cuenta lo anterior, Montenegro da un ejemplo: “Si los productos tienen una renovación que viene de la mano de una proyección en un negocio de baja incertidumbre, los modelos de arriendo son perfectos”. Sin embargo, están ingresando nuevos negocios. ¿Qué sucede, entonces, con otros negocios cuyos ingresos son menos predecibles o fuertemente estacionales (como podría darse en el vertical Educación)? Montenegro explica que la decisión que se toma (on premises, arriendo, nube) va de la mano de cómo se le transmite valor al cliente final en pos de su competitividad u otros objetivos de ese negocio. “Esto sólo se hace conociendo a la perfección al cliente”. El ejecutivo compara esto con los hogares donde todavía se conserva el refrigerador (on premises), pero también se hacen pedidos vía Rappi, y esto último va en aumento. Esto no quiere decir que lo conveniente para cada hogar sea pedir todo por Rappi, por más ventajas que tenga.

Un abordaje correcto, en opinión de Montenegro, debería:

  • Tener en cuenta que no se trata de una tecnología, sino que hablamos de un modelo de competitividad. Es un modelo financiero para acceder a la tecnología de forma diferente.
  • Es necesario analizar el canal: ¿Cuál es el modelo de negocios del canal? ¿Cómo los partners predicen y ven el futuro de su canal? (en el sentido de qué proporción de su negocio podría ser almacenamiento, cuánto cómputo, cuánto clients, etc.)
  • Preguntarse con qué clientes tiene sentido emplear estos nuevos modelos de negocios.
  • Preparar los recursos internos. “Si sólo un 5% de mis clientes pueden sacar provecho de las nuevas formas de consumo, no vale la pena entrenar a todos los vendedores en esto. Bastaría con uno”, grafica Montenegro.

Sobre un posible abordaje de parte de los vendedores, Montenegro recomienda intensificar la faz consultiva. A diferencia de quien vende PCs de la forma tradicional (box mover), “quien quiere vender una PC en arriendo tiene que preguntar cosas que antes no se preguntaban, como el nivel de rotación del personal, la tasa de robo de los equipos, la frecuencia de uso, o cada cuanto se renuevan los equipos”, explica Montenegro, y define: “Lo que tiene que tener en cuenta un vendedor transaccional para convertirse en uno de valor, es que este último comprende la verdadera necesidad del cliente, mientras que el vendedor transaccional sólo comprende el problema del cliente. Y ese vendedor de valor está a sólo un click de pasar a un modelo de suscripción. Para el vendedor de valor es cambiar la camisa roja por la verde, está listo para dar el salto cuando sea necesario. Acaso lo único que debería cambiar es preguntarle al cliente si conoce su cashflow, y qué le hace más sentido desde el punto de vista impositivo, operativo y de crecimiento”.

Alejandro Alonso

Periodista especializado en ciencia y tecnología. Trabajó en publicaciones como Banqueros & Empresarios, Telecomunicaciones & Negocios, Customer Service, Prensa Económica, Computerworld, e Insider, entre otras.

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