Lunes 20 de noviembre de 2017
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Cuatro lecciones aprendidas sobre la Transformación digital

El reciente encuentro “Panorama de la Transformación Digital de la Producción”, organizado por la Cámara de la Industria Argentina del Software (CESSI) y celebrado en el hotel Sheraton Libertador de la Ciudad de Buenos Aires, brindó la oportunidad de repasar algunas lecciones aprendidas en relación a la Transformación Digital (TD): un proceso que involucra a las áreas de TI, pero que conlleva un gran desafío de liderazgo y de visión más relacionada con las áreas del negocio.

“Del año 2000 hasta ahora, la Transformación Digital ha dado de baja a más de la mitad de las grandes compañías”, aseguró el presidente de la CESSI, Aníbal Carmona, en su alocución. Carmona considera que es riesgoso permanecer en la zona de confort. “Esto es innovar o morir”, apuntó. Con todo, dicho proceso conlleva una gran oportunidad de mejora competitiva. “Tal vez la mejor herramienta que tenemos para disminuir el llamado Costo Argentino”. Carmona agregó que la transformación digital debe ser abordada “conjuntamente entre empresas, asociaciones, cámaras y gobiernos, para que se puedan aprovechar todos los beneficios que las nuevas tecnologías tienen para ofrecer”.

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Anibal Carmona Cessi
CESSI - Panorama - Juan Pablo Seminara - Program Manager, Enterprise Hardware Research and Digital Transformation Lead Analyst en IDC
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ALGUNAS LECCIONES APRENDIDAS DURANTE LA JORNADA

  1. TD no es adquirir tecnología

A menudo, las conversaciones con los proveedores sobre una pretendida Transformación Digital no trascienden la adopción de una solución tecnológica para resolver una demanda o dolor del negocio. Sin embargo, esto no es TD. “Es un cambio del modelo de negocios con tecnología”, define Carmona, y lo encuadra en un proceso de cambio cultural de gran alcance. En última instancia, aunque la organización sigue siendo la misma, el “cómo hace las cosas” se ve alterado de manera disruptiva. Carmona también invita a las organizaciones establecidas a que aprendan a innovar como si fueran startups. “No es un espasmo de creatividad, es un proceso de innovación permanente”. A su turno, el co-fundador y CTO de Globant, Guibert Englebienne, dijo: “Yo, que soy un tipo de tecnología, me doy cuenta de que esta Transformación Digital no es tal. La TD es en realidad una transformación humana y social de la organización para lidiar con los desafíos que tienen en frente. Los mismos ingenieros que trabajan para un banco que no puede reinventarse, dejan sus puestos y van a trabajar a un google, y ahí florecen”.

  1. Es necesario poner foco en nuevas capacidades

Ese hacer las cosas de manera diferente tiene un corolario insidioso. TD mediante, muchos de los trabajos que los profesionales están haciendo ya no serán necesarios. Ya sea porque existe la posibilidad de automatizar esos procesos, o bien porque —gracias a las soluciones de inteligencia artificial (AI) y el aprendizaje de máquina (ML)— los sistemas pueden dar las respuestas que, hasta ahora, daban esos profesionales. Es de práctica en este punto citar el estudio de 2013 de la Universidad de Oxford (http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/future-of-employment.pdf) que dice que el 47% de los trabajos desaparecerá en las próximas dos décadas. En su presentación, Blas Briceño, responsable de la comisión de Mercados Internos de la CESSI, comentó un caso dentro del mercado de Futuros y Opciones. “El trabajo del operador de los mercados de futuro y opciones está marcado como uno de esos trabajos que con el tiempo van a ir perdiendo relevancia y serán reemplazados por software”, señaló. En conversaciones con clientes de ese segmento, uno de los operadores manifestó que esto ya estaba sucediendo en la Argentina. “Un operador financiero nos dijo a mí ya me pasó. Un competidor local tiene un robot que propone estrategias de futuros y opciones rarísimas, pero super efectivas”, citó Briceño. Englebienne, fue más allá: “Para finales de este año, en Globant esperamos que nuestros 6000 empleados estén entrenados para saber reconocer el potencial de la Inteligencia Artificial en todos los productos que hacemos, incluso en nuestros procesos internos”. Si bien no todos van a estar en capacidad de desarrollar AI, explicó Englebienne, “es importante que entiendan si un problema puede ser resuelto a través de Inteligencia Artificial”.

  1. TD no es sólo ser más ágil, pero hay que serlo

El CTO de Globant recordó que “la mayoría de las compañías que hoy buscan reinventarse no son startups”. En general deben rendir cuentas cada trimestre de una manera rigurosa y manejan muchísimas más iniciativas que las que podría manejar un emprendimiento. “Esto requiere una evolución de las metodologías ágiles, al punto de que se adquieran métricas y formas de resolver temas que la agilidad no ha pensado”. Con todo, la agilidad es, en Globant, algo que se aplica no sólo con los clientes, sino también en el frente interno. Para ello han transformado la organización, pasando de un modelo extremadamente jerárquico a otro matricial y, finalmente, hacia un modelo basado en equipos. “Todo el management de la compañía conforma equipos”, aseguró Englebienne. Bajo este sistema, Globant está manejando hoy unos 500 proyectos. “Cada equipo tiene un sentido muy fuerte de cuál es su propósito”, que el mismo equipo debe averiguar y que está en línea con los objetivos de los clientes a los que atienden.

  1. Hay que tomar riesgos y fallar

Briceño dejó en claro lo fundamental de este punto. Tanto en el desarrollo de nuevas tecnologías, como en el de nuevos negocios, se hace camino al andar. Mientras que en el abordaje tradicional a estos temas todo era validado, y era manifiesta la aversión a los grandes riesgos, en la nueva cultura digital “el tomar riesgos para desarrollar nuevos modelos de negocios es una necesidad”. Briceño citó a McKinsey al decir que “el 70% de proyectos de digitalización falla en la primera instancia”. Con todo, agregó, la cuestión está en cómo poner esa falla dentro de un proceso de transformación. Y también “en cómo logramos que el riesgo sea acotado, y la experiencia de los modos en que pudimos fallar o resolver una situación nos impulse metodológicamente a construir el éxito en la siguiente fase”. Englebienne definió dos clases de empresas: las que comienzan “pensando” y hacen grandes presentaciones de Powerpoint (dijo que éstas viven en Fantasyland) y las que hacen cosas y se arriesgan a fallar para luego reinventarse (éstas viven en Tomorrowland, según la pintoresca geografía del CTO de Globant). “Vivimos en un mundo de inversiones y de apuestas que van cambiando a lo largo del tiempo”, aclaró. En este espacio de incertidumbre hay que lograr nuevas formas de calcular presupuestos y medir las inversiones para que esto no actúe como inhibidor de la innovación. En la industria del software, un fenómeno indirectamente asociado a este “hacer y fallar para reinventarse” es el flujo continuo de actualizaciones y nuevas funcionalidades que fluyen desde los proveedores hacia los usuarios. En palabras de Englebienne, “el software se ha convertido en un líquido y nosotros todavía pensamos los proyectos de software como si fuera un robot: lo voy a diseñar, lo voy a documentar, lo voy a construir y luego lo voy a mantener”. Para el CTO de Globant, estos proyectos se parecen más a criar un bebé, son procesos evolutivos.

NÚMEROS DE LA TRANSFORMACIÓN

Briceño divulgó algunos resultados de la encuesta acerca de la madurez digital en Argentina, que compara cifras de este mismo estudio de 2016, para evaluar la evolución de los últimos 12 meses.

  • En 2017, el 95% de las empresas cree que la transformación digital tiene un gran impacto en su estrategia y modelo de negocios, frente al 84% que lo sostuvo el año anterior.
  • Analizando la madurez digital de las empresas, un 20% se encuentra en una etapa principiante, el 43% intermedio, el 30% avanzado y el 17% muy avanzado.
  • El 36% afirmó que la tecnología incorporada soporta su modelo de negocios, mientras que el 64% expresó que no lo hace.
  • Para comunicarse con sus clientes digitales, el 77% recurre al website, el 52% cuenta con redes sociales, 34% tienen marketing digital y solo el 9% posee e-commerce.

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ITSitio.com charló con Juan Pablo Seminara, Program Manager, Enterprise Hardware Research and Digital Transformation Lead Analyst en IDC, quien tuvo a su cargo la presentación “Avances de la Transformación Digital en Argentina y LATAM”. Según una encuesta realizada en la Argentina en 2015 y 2016, el porcentaje de empresas en  proceso de transformación digital creció del 26,4% a un 38,5%. “El 38,5% de las empresas encuestadas manifestó que está en un proceso de transformación continuo del management para ser capaces de entregar productos y servicios centrados en los clientes y enfocados a mejorar su experiencia”, precisó Seminara. El analista reconoce que entre lo declamado y la realidad puede haber un gap. Son embargo reconoce que “en general entienden que hay una necesidad de reinventarse apalancadas en prácticas digitales”.

Para Seminara, el principal motor de este avance hacia la transformación digital es el miedo a ser “ubberizado”. Esto es: que otro jugador más ágil, irrumpa en su mercado con un nuevo modelo, y se quede con parte de ese mercado, o incluso lo haga desaparecer. Seminara lo nota en el campo del retail. “Salvo el caso de Wall-Mart, que es la empresa que logró reinventarse, todos los demás han perdido (y esto se ve en la Bolsa) seis, siete, ocho veces su valor. Y hay cadenas que están cerrando. Los retailers locales no están viviendo esa situación, pero sí están viendo que en algún momento puede llegar”. Eso se puede ver también en manufactura para retail, e incluso en la industria financiera y seguros. En este sentido, para muchos verticales en la Argentina el camino a la Transformación Digital es más reactivo que proactivo. Durante su presentación, Seminara exhibió el modelo de madurez de transformación digital, ubicando al grueso de las empresas locales que están trabajando el tema en el escalón de Oportunistas (identifican la necesidad digital, aunque la ejecución se da como proyectos aislados) y Repetible (alineamiento de las metas de TI y las del negocio, desarrollo de productos y servicios digitales en forma sostenida).

Acerca de Alejandro Alonso

Alejandro Alonso
Periodista especializado en ciencia y tecnología. Trabajó en publicaciones como Banqueros & Empresarios, Telecomunicaciones & Negocios, Customer Service, Prensa Económica, Computerworld, e Insider, entre otras.

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